1.3. Виды стратегий в кредитной организации, цели и особенности их разработки

Классификацию стратегий на отдельные группы и виды отображают, как правило, в матричной форме. Наиболее ярким примером таких форм является матрица Бостонской консалтинговой группы (модель «роста – доли»), разработанной в 60-х гг. ХХ в. и уже в конце 1970-х гг. признанной жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Другими примерами классификаций стратегий являются матрицы И. Ансоффа (модель «товар – рынок») и Д. Абеля (трехмерная модель «обслуживаемые группы покупателей – потребности покупателей – технология, используемая при разработке и производстве продукта), матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (модель «экран бизнеса» – «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»), матрица Артур Д. Литтл (модель «жизненный цикл отрасли – положение по отношению к конкурентам»), матрица направленной политики «Шелл» (модель «перспективы отрасли бизнеса – конкурентоспособность бизнеса») и т.д.

Несмотря на наглядность и простоту таких матриц, которые представляют собой безусловное преимущество, к их очевидным недостаткам относится однобокость рассматриваемых факторов.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем – выбор стратегий одного вида. Даже такой корифей стратегического управления, как И. Ан-софф, придерживался гипотезы многоэлементности, отвергающей предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура организации, корпоративная культура или система управления, является главным условием успеха. Как раз-таки наоборот – успех организации является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов и факторов. При этом допускается, чтобы один или несколько компонентов стратегического выбора могли преобладать над другими.

Далее приведены виды и подвиды стратегий развития, которые могут избираться кредитными организациями в зависимости от специфики и потенциала деятельности, видения акционеров и позиций на рынке.

Стратегии развития в зависимости от целеполагания подразделяются на стратегии функционирования и стратегии развития^[16].

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением банка на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего, в том числе среди российских банков. Она ориентирует банк на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж банковских продуктов и услуг, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания новых рыночных ниш на основе снижения тарифов и процентных ставок. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является основной на банковском рынке, а продукты и услуги стандартны. Речь идет о продуктах и услугах корпоративным клиентам, которым сложно переключаться с одного банка на другой.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.

2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.

Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.

При этом следует понимать, что стратегии дифференциации все же небезгранична: клиент может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.

3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов банковского рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также вследствие проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных выделяют также портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на реализацию широкого ассортимента банковских продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильных доходов.

По мнению М. Портера, банк, не сумевший направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении. Он может испытывать острую нехватку инвестиций и вынужден сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегии развития в качестве объекта рассматривают потенциал банка и его конкурентные преимущества. В настоящее время принято рассматривать четыре вида таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща прежде всего банкам, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» технологичности. Таким банкам свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ банка за счет активного вхождения на новые рынки, диверсификации системы обслуживания клиентов, осуществления постоянных нововведений.

В зависимости от избранных темпов развития банка (темпов роста его прибыли, активов) стратегии роста подразделяются:

• на стратегию гиперроста, присущую банкам, которые в течение краткого периода времени (несколько лет) набирают высокие темпы развития и обеспечивают себе более высокое место в рэнкинге банков;

• стратегию динамичного роста, когда банк входит в группу лидеров по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательные условия стратегии динамичного роста – превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития банка;

• стратегию скачкообразного роста (скачка), когда банк в течение короткого промежутка времени решает увеличить темпы развития;

• стратегию умеренного роста, что подразумевает адаптацию банка к средним темпам роста рынка;

• стратегию медленного роста, или увеличение экономического потенциала банка, в динамике его развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

• стратегию замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самого банка, так и со снижением потенциала развития рынка, достижением им зрелости и насыщения.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща банкам с прочными рыночными позициями, действующим в традиционных направлениях банкинга. Здесь также имеет место рост по большинству показателей, но замедленными по сравнению со стратегией роста темпами – всего несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае этим банкам уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки работы банка, когда нужно произвести его переориентацию, избавиться от всего устаревшего. Такая стратегия имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующем банковском рынке для банков с невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит реструктуризация банка, ликвидация неэффективных филиалов (дополнительных офисов), отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных сегментов банковского рынка.

Однако чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В рамках такой стратегии одни подразделения (или направления) банка развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности банка.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное – в приобретении пакетов акций, во вхождении в капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.

Кооперация является на сегодняшний день довольно редко применяемым видом стратегии и чаще всего выражается в том, что банк совместно с другими кредитными организациями на основе двусторонних соглашений (договоров) реализует планы по исследованиям, разработкам в области банковских технологий и т.д. Отсутствие предпочтений такой стратегии объясняется страхом конкуренции с банками, участвующими к кооперации.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с высокими рисками и оправданна лишь при точном выборе банком рыночной ниши. Безусловным плюсом такой стратегии является тот факт, что банк получает возможность осуществить «прорыв» в определенной сфере деятельности, преодолев барьер высоких расходов и в течение двух-трех лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях реструктуризации или перестройки деятельности банка, когда необходимо преодолеть наметившуюся тенденцию ухудшения показателей деятельности банка. Данная стратегия предусматривает некий маневр – уход из неперспективных, неприбыльных направлений, продажа непрофильных активов при одновременной модернизации и расширении существующего продуктового ряда.

Оборонительная стратегия предполагает перестройку всех сфер деятельности банка на основе введения жесткой централизации управления. Как правило, наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Рост, стабилизация и сокращение деятельности банка могут осуществляться по-разному, с применением различных стратегических инструментов, которые одновременно являются классификационными признаками. По применяемым инструментам выделяют такие виды стратегий, как:

концентрация – рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, являющихся основными для банка. Возможны варианты такой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия банков (подразделений) в разных регионах и распространение через них одних и тех же продуктов и услуг; концентрация на основе развития рынка – увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга банка; концентрация на основе развития банковского продукта (услуги) – повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграция (прямая и обратная) предполагает рост контроля банка над клиентами за счет расширения сопутствующих продуктов, привлечение к совместным банковским программам нефинансовых организаций (кобрендинговые программы);

диверсификация – предусматривает разработку и продажу услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную стратегию диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает продажу новых продуктов и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает продажу продуктов и услуг, не связанных с теми, которые банк считает основными;

TQM (всеобъемлющий менеджмент качества^[17]) – стратегия развития банка на основе выдвижения качества продуктов и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества охватывает весь банк – от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается прежде всего с точки зрения его влияния на рост качества продуктов и услуг. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества управления всего банка и его подразделений;

стратегия репозиционирования – основывается на изменении позиции банка в сознании клиентов за счет рекламы, проведения демпинговой ценовой политики. В результате банк путем проведения грамотного маркетинга может добиться притока клиентов и реального увеличения своей доли на рынке;

кастомизация – предусматривает привязку продуктов и услуг банка к индивидуальным потребностям и характеристикам клиентов;

реинжиниринг – предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса банка (например, введение системы проектного управления). Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель – создать новые, более эффективные бизнес-систему и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы банка, реинжиниринг коренным образом изменяет его бизнес-профиль. Следует отметить, что многие банки не могут получить эффект от реализации стратегии реинжиниринга, так как не рискуют идти на действительно радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Следует отметить, что после проведения успешного реинжиниринга у банка есть реальные шансы стать лидером рынка;

реструктуризация – изменение внутренней структуры банка, прежде всего за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных вложений, устранения избыточных звеньев в управлении. Стратегии реструктуризации сопутствует, как правило, сокращение численности работников, смена команды менеджеров, создание новой структуры управления банка;

прекращение инвестиций