Цитаты из книг автора «Юрий Щербатых»

кризис» (др. – греч. κρίσις – решение; поворотный пункт) понимается как переходное состояние, при котором прошлые средства достижения целей не действуют

Что такое «секс»? Если женщина попала под тебя, ее надо читать, как книжку – от корки до корки, чтобы она потом не вспоминала тебя как какого-то «однопалочника». Постоянный читатель, Пенза. (Из письма в «Спид-инфо»)

Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать, – общая задача, персонал, информация и материальные и финансовые ресурсы. Необходимо установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие.

Следует отметить одну важную особенность человека – адаптацию к любым мерам позитивной и негативной мотивации. Соответственно, если руководитель будет раз за разом применять однотипные способы воздействия, со временем они будут действовать все слабее и слабее. И наоборот – если руководитель все время меняет стимулы, они оказывают сильное воздействие на подчиненного. Поэтому чем больше методов мотивации в арсенале руководителя, тем больше у него возможностей управлять работой персонала.

Его мысли дополняет Г. Шульц, владелец сети кофейных магазинов «Старбакс» (США): «Я думаю, сегодня трудно руководить, если люди действительно реально не участвуют в принятии решений. Вы не сможете привлечь и удержать великолепных специалистов, когда они не чувствуют, что являются соавторами стратегии и участниками обсуждения важнейших вопросов. Если вы не дадите им возможность по-настоящему быть частью всего этого, они уйдут». Вот что говорил Б. Стир, глава фармацевтической компании «Пфайзер»: «Я думаю, надо опираться на сильные стороны людей. У каждого есть слабости, если вы будете обращать внимание только на них, все станут просто несчастными. Сосредоточьтесь на их лучших качествах. Если через какое-то время вы поймете, что слабых сторон больше, переведите этих людей на другую работу Но если у вас хорошие сотрудники, они делают определенную работу хорошо, не выпячивайте их недостатки, люди будут счастливы, будут работать лучше и принесут пользу всей компании»

В качестве примера стимулирования персонала можно привести принципы, которые проповедует Л. Ното, глава нефтяной корпорации «Мобил»: ♦ поставьте перед людьми стимулирующую, ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте; ♦ предложите людям возможности для профессионального роста, причем обозначьте четкие условия для него (повышение

Для разных людей значимые стимулы отличаются. Для кого-то это возможность карьерного роста, для другого – стабильность, для третьего – признание со стороны руководства или коллег. Поэтому не существует общего для всех работников «мотивационного ключа», который бы открыл путь к существенному повышению эффективности работы. Подобные ключи нужно подбирать к каждому работнику, а особенно к перспективным сотрудникам.

Мотивация персонала – важнейшая задача руководителей организации и подразделений, ответственных за развитие персонала. Эффективная деятельность работников имеет место только тогда, когда люди хотят работать. А желать этого они могут, если работа удовлетворяет их актуальные потребности (или им интересна сама работа, или плата за нее, или социальная оценка их труда со стороны коллег и руководства). Для того чтобы определить, какое количество ресурсов следует затратить на мотивацию персонала, сначала следует понять, насколько эта мотивация присутствует у работников предприятия. Для этого специалисты по управлению персоналом предлагают заполнить следующую таблицу (табл. 6.3). О наличии высокой мотивации к труду свидетельствует преобладание положительных ответов в левой части таблицы, а ее недостаточная выраженность – положительные ответы в правой части.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Их преимущество состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они дают возможность за относительно короткое время проработать реальные ситуации и тем самым подготовиться к сложным и экстремальным ситуациям, на решение которых в действительности может не хватить времени. Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить свое представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков, но менее эффективны для усвоения теоретических знаний. Тренинг – комплексный метод обучения, включающий в себя мини-лекции, семинары, деловые и ролевые игры, обратную связь при помощи видеоаппаратуры и пр. Главная цель тренинга – освоение не только знаний, но и навыков и умений. Самостоятельное обучение – наиболее простой вид обучения, для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Обучающийся сам определяет темп обучения, число повторений, продолжительность занятия. Недостаток данного вида обучения в том, что обучающийся предоставлен самому себе и не может выяснить непонятные вопросы у преподавателя. Электронное обучение с использованием Интернета – наиболее современная и перспективная форма обучения. «Учителем» в этой форме обучения может быть реальный преподаватель, работающий с обучающимся в режиме онлайн, это может быть инструкция, переданная преподавателем ранее, и, наконец, это может быть сам компьютер, а точнее – компьютерная обучающая программа. В существующих сегодня программах обучение происходит в режиме диалога человека с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения – компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических материалов и рисунков.

Лекция – традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции слушатели воспринимают учебный материал на слух, что подходит не всем людям. Этот метод обучения чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку один лектор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео или Интернет). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели – пассивные участники происходящего, и их роль ограничивается восприятием и осмыслением материала. Из-за отсутствия обратной связи инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Семинар отличается от лекции наличием обратной связи – участники семинара могут сразу же получить ответы на свои вопросы, разъяснить непонятные моменты, развить мысль ведущего. На семинаре разрешается групповая дискуссия, которая позволяет уточнять свои взгляды и генерировать новые идеи. Однако возможное число участников на семинаре меньше, чем на лекции. Метод кейсов (рассмотрение практических ситуаций) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания