Цитаты из книги «Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат»

Развитие технологий приводит к появлению огромного числа новых товаров и производственных процессов. Технологические изменения в продукции и процессах имеют большое значение для производственных систем, воздействуя на конкурентоспособность и качество продукции. Технологии требуют осторожного отношения, так как влияют на стоимость производства, его гибкость, производительность труда. Производственно-технологическая подсистема с точки зрения управления затратами включает следующие элементы: 1) инновации (патенты, технологии, изобретения); 2) производство (сырье и материалы, обработка; процесс, передел, цикл); 3) качество (контроль инноваций, входной контроль качества сырья, выходной контроль качества продукции). Заметим, что инновации позволяют повышать эффективность деятельности, создавать новые и усовершенствовать старые продукты. Что касается уровней управления затратами, то можно выделить следующие: 1) совет директоров, который контролирует применение патентов, технологий и изобретений по критерию эффективности для производства продукции; 2) руководители структурных подразделений, мастера, бригадиры, которые осуществляют контроль действия технологической цепочки по критерию эффективности качества продукции; 3) топ-менеджеры, которые проводят контроль качества при помощи стандартов качества по критерию экономической эффективности производственного потока.

Для определения себестоимости продукции на предприятиях используют типовую группировку затрат по статьям калькуляции, включающую следующие статьи: 1) сырье и материалы; 2) возвратные отходы (вычитаются); 3) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций; 4) топливо и энергия на технологические цели; 5) затраты на оплату труда; 6) отчисления на социальные нужды; 7) расходы на подготовку и освоение производства; 8) общепроизводственные расходы; 9) общехозяйственные расходы; 10) потери от брака; 11) прочие производственные расходы; 12) расходы на продажу. Сумма статей 1–8 образует цеховую себестоимость продукции; 1-11 статей – производственную себестоимость продукции; итог всех 12 статей – полную себестоимость проданной продукции.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды возникает необходимость формирования такой системы управления, которая обеспечивала бы достижение основной цели бизнеса – получение прибыли, ее увеличение или сохранение стабильного уровня. Получение прибыли в общем случае возможно двумя путями: увеличение объемов производства, реализации или снижение затрат на производство и реализацию продукции. В системе управления предприятием важное место, как мы уже говорили, отводится управлению затратами. Определения затрат, которые дают зарубежные специалисты, достаточно краткие. Так, по Ч. Т. Хорнгрену, «затраты – стоимостная оценка потребления товаров и услуг» или «под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги».[1] Российский экономист С. А. Николаева раскрыла это понятие следующим образом: «Затраты – стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации». Существует и такое определение: «Под затратами подразумевают использование капитала на приобретение всех видов ресурсов (материальных, трудовых и т. п.) для осуществления предпринимательской деятельности организации».

В первую очередь привлекаются собственные финансовые ресурсы (уставный капитал, прибыль). Используется перекрестное финансирование, при котором подразделения, генерирующие финансовые средства, делятся с другими подразделениями, нуждающимися в этих средствах. Стратегия финансового инвестирования косвенно влияет на управление затратами. Ценные бумаги, полученные в результате реальных инвестиций в производственные объекты, приносящие предприятию прибыль, позволяют ему расширить сферу влияния за счет увеличения масштабов производства, поглощения конкурентов и поставщиков. Стратегия управления рисками и обеспечения финансовой устойчивости. Деятельность предприятия связана с финансовым риском, причинами которого являются, например, неопределенность рыночной ситуации и неполнота информации. Финансовый риск может иметь внутренние и внешние источники. Главная цель управления этим риском состоит в поддержании баланса возможной величины риска и потенциальной выгоды с помощью сопоставления альтернативных финансовых последствий принимаемых управленческих решений. Принятие решения по ассортименту или объему продукции может вызвать риск возникновения текущих убытков. Валютный риск связан с влиянием колебания валютного курса на положение импортеров и экспортеров. Принимая решения об импорте материальных ценностей для производства продукции или делая выбор зарубежных покупателей, необходимо учитывать экономический риск (изменение стоимости активов, снижение выручки, увеличение затрат). Инвестиционный риск возможен при ошибочном вложении средств вследствие неверного решения или воздействия внешних факторов. Кредитный риск возникает из-за недобросовестности покупателей (по товарному кредиту). Управление финансовым риском имеет, как правило, стратегический характер, а мероприятия должны быть направлены на предотвращение или снижение риска (фьючерсные сделки, опционы, хеджирование и пр).

Финансовая стратегия. Данная стратегия является частью общей стратегии предприятия. Она связана с определением и уточнением путей экономического развития предприятия и направлена на привлечение и распределение денежных ресурсов. Рассмотрим разновидности финансовой стратегии и их влияние на затраты. Стратегия управления текущими финансовыми операциями связана с управлением дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия и направлена на дифференцированный подход к партнерам. Это позволяет управлять затратами, связанными с поставкой материально-производственных запасов, потребляемыми услугами, хранением и сбытом готовой продукции (например, речь может идти о предоставлении скидок крупным потребителям при досрочной оплате счетов). Стратегия привлечения финансовых средств определяет оптимальное соотношение внутренних и внешних источников привлечения финансовых средств, их цену и способы перераспределения между подразделениями предприятия. Ориентация на внешние средства может вызвать появление затрат на производство, так как проценты по кредитам и займам, привлеченным на приобретение материальных ценностей, потребляемых в производственном процессе, включаются в их первоначальную стоимость. Негативные стороны данной стратегии можно преодолеть с помощью лизинга (оперативного или финансового), но при этом важно учесть влияние условий договора лизинга на затраты.

При планировании финансовые расчеты должны обеспечить точное отражение будущих расходов и доходов, соответствующих объемам производства. Финансовая оценка альтернативного решения должна учитывать специфическую финансово-хозяйственную ситуацию, в которой предприятие находится на момент принятия решения, в том числе нужно определить затраты, соответствующие решаемой задаче. Прогнозы не могут быть на 100 % достоверными, однако должны дать максимально полную информацию для принятия решения. Для эффективной работы предприятию требуется определить стратегии управления затратами, которые обеспечат достижение поставленных целей и будут способствовать укреплению конкурентоспособности. Назовем основные стратегии: 1) производственную; 2) финансовую; 3) управления персоналом; 4) маркетинговую. Остановимся на каждой из этих стратегий.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения влияет на процесс бюджетирования, поэтому оно используется, как правило, при краткосрочном планировании. Пристальное внимание должно уделяться каждой подсистеме, но при этом руководство предприятия для осуществления внутреннего кругооборота и перераспределения финансовых ресурсов должно направить свои основные усилия на четкое определение приоритетов развития, повышение открытости и финансовой прозрачности данных, а также на формирование грамотных финансовых отчетов.

Для анализа исполнения бюджета должна предусматриваться возможность сравнения плановых и фактических данных прошлых или текущего периодов. Расчет абсолютных и относительных отклонений фактических данных от плановых рекомендуется проводить по статьям. По результатам анализа исполнения бюджета необходимо проведение корректировок бюджетов на последующие периоды с учетом фактических данных (составление гибких бюджетов).

Бюджет – количественное выражение планов, составленных после проведения соответствующего анализа.

1) совет директоров, который контролирует применение учетной политики; 2) руководители структурных подразделений, мастера, бригадиры, которые осуществляют контроль по звеньям цепочки ценностей; 3) том-менеджеры, которые контролируют выделение производственных процессов и технологических цепочек в условно самостоятельные, а также перераспределение доходов для поддержания наиболее значимых с точки зрения стратегии подразделений и процессов. Финансовая подсистема позволяет обеспечить предприятие ресурсами за приемлемую цену с распределением этих ресурсов на самом предприятии. Взаимодействие финансовых служб и менеджеров, управляющих производством, осуществляется при распределении ресурсов. Для этого необходимо планирование (бюджетирование) деятельности. Планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.