Глава 1
Кошмар менеджера

Вопрос

Как-то со мною договорился о встрече руководитель одной из московских фирм по совершенствованию управления российскими компаниями. Он прочел мою книгу «Если бы не генералы!», а в ней я вкратце показываю разницу в том, чему учили немецких генералов и офицеров, и чему учили генералов и командиров Красной Армии, в том числе и в области командования войсками. Эта часть книги оказалась по теме его бизнеса, но делократические идеи управления были ему ранее неизвестны и очень заинтересовали. Я, в свою очередь, узнал от него о том, о чем мог бы и сам догадаться, но о чем, может и к сожалению, не задумывался.

Оказывается, учить руководителей предприятий управлять своими компаниями – это очень большой и доходный бизнес не только в России, но и во всем мире. Причем этот бизнес состоит из платных консультаций «специалистов по управлению» – как управлять предприятием, включая разработку для этого предприятия модных «систем управления». А также из регулярных лекций для сотрудников компаний, посвященных этому самому «эффективному управлению». Само собой, что учат наших руководителей управлять предприятиями «по-американски», и самые крупные умельцы в области управления тоже, как вы понимаете, американские профессора и «ученые». Их книги заучивают теперь уже наши «специалисты по управлению», а потом лапшу из этих книг вешают на уши российскому менеджменту.

Вообще-то сочетание «управлять» и «профессор» настолько глупое, что, на мой взгляд, нужно быть совершенно наивным руководителем, чтобы слушать от профессора советы по управлению вообще, и по управлению конкретным делом, в частности. (Само собой, профессора с этим моим мнением не согласны.) Нам-то в СССР часто деваться было некуда, но ведь сейчас в СНГ свобода как в США! А ведь это в США один остроумный бизнесмен сказал, что специалисты по управлению подобны людям, которые за большие деньги обещают сообщить тебе который час, для чего у тебя же одалживают часы и после забывают их вернуть.

Я еще могу понять, когда в метро висит реклама, согласно которой мудрые профессора обещают на специальных курсах всего за 1000 долларов научить тебя, как играть на бирже с ценными бумагами и быстро заработать на этой игре миллион. Эта реклама обращена к глупым дурачкам, которые не способны задаться вопросом: «Если эти профессора знают, как выиграть на бирже миллион, то почему они не идут на биржу и не выигрывают, а лезут ко мне в карман за тысячей баксов?». Но управленцы составляют, по сути, интеллектуальную элиту общества, почему же эти профессора «кидают» и их? Это первый вопрос данной главы, почему я его и выделил, но я буду приближаться к ответу издалека и не спеша.

Техническое обучение в СССР

В СССР в рамках технического обучения проводилось и обучение руководителей, причем в ряде случаев и с отрывом от производства на специальных курсах, которые имели все министерства. Обучали на этих курсах или недавно назначенных руководителей, или резерв руководителей, т. е. тех, кого предполагалось повысить в должности в обозримом будущем. Я так полагаю, исходя из персонального состава слушателей тех курсов, на которых обучался я. Сам я вряд ли был в резерве из-за своей беспартийности, а обучали меня задним числом – когда я уже занимал должность, для которой обучение велось.

Где-то году в 1983-м я месяц учился в Москве в центре технического обучения Минчермета на специальных курсах начальников ЦЗЛ ферросплавных заводов, а году в 1988-м месяц учился на курсах коммерческих директоров, организованных Госснабом в Новосибирске.

Большого впечатления ни одни курсы не оставили, как и не оставили ощущения какой-либо пользы. Преподаватели разъясняли действующие в народном хозяйстве СССР инструктивные положения, которые нам, работникам этого хозяйства, были, само собой, известны. На курсах начальников ЦЗЛ было несколько лекций о достижениях в области теории и практики технологии производства ферросплавов, но и об этом мы все знали (наши должности обязывали нас это знать), и, пожалуй, лекторы больше получали от нас, чем мы от них. Думаю, что наиболее интересными были лекции о международном и внутреннем положении, которые читали лекторы общества «Знание» и в которых сообщалось о том, о чем советская пресса умалчивала. В целом эти курсы оставляли впечатление некоего пикничка, на котором мужики, оторвавшиеся от заводских и семейных дел, могли расслабиться после лекций, необременительных и не влекущих привычной на работе ответственности.

В шкуре преподавателя

На заводе был и отдел технического обучения, хотя сейчас я и не уверен, был ли в его штате еще кто-нибудь, кроме начальника, в задачи которого входило следить, чтобы на заводе все повышали квалификацию, и планировать занятия по ее повышению. Преподавали сами работники завода, обычно рассказывая товарищам, как и что они делают и как их цеха и отделы нужно правильно использовать. Скажем, главный механик читал лекции о том, как организовываются ремонты, как заказать изготовление узлов и деталей, требующих механической обработки, и т. д. и т. п. Я тоже читал лекции на этих курсах.

Сначала, когда я еще возглавлял заводское общество изобретателей и рационализаторов, я рассказывал о том, как правильно подать рацпредложение, как добиться обсчета экономической эффективности, чем рацпредложение отличается от изобретения, как на последнее подается заявка и т. д. Когда стал начальником ЦЗЛ, то читал бригадирам печей лекции по теории ферросплавных процессов применительно к тем процессам, которые они осуществляли на своих печах. Помню, что главное было построить занятие так, чтобы бригадиры не уснули и хотя бы что-то поняли. Когда стал замом по экономике, читал лекции старшему составу ИТР о внешнеэкономических связях завода, об изменении хозяйственной обстановки в стране и о том, как я вижу обязанности ИТР завода в связи с этими изменениями. Завод в целом был дружный, официоза на этих занятиях не было, лекции слушались без отрыва от производства и, главное, были предметными, посему, полагаю, в целом расширяли кругозор работников и благоприятно сказывались на их работе.

Хочу особо подчеркнуть эту мысль – содержание лекций советского технического обучения было предметным. То есть слушатели образно представляли, о чем лектор говорит, следовательно, могли его понять. Не думаю, что были какие-то специальные указания по этому поводу. Просто лекция – это работа, нормальный человек инстинктивно старается сделать работу хорошо, а что толку читать лекцию, если слушатели тебя не понимают? Ты, лектор, очень умный и говоришь об очень умных вещах? Ну так расскажи о них так, чтобы и другие поняли. Не можешь? Значит, дурак ты, а не они, значит, ты сам не понимаешь, о чем говоришь.

Знаете, вот читаю я лекцию бригадирам («буграм» – на нашем тогдашнем сленге), они меня знают, как облупленного, я их знаю, они пришли ко мне в свободное от работы время, ну что – я им буду толочь воду в ступе, чтобы они уснули? Так они и дома могли поспать.

Я акцентирую внимание на предметности занятий, на понимаемости лекций слушателями, вот почему. Упомянутый в начале статьи руководитель фирмы дал мне журнал, издаваемый специально для руководителей и посвященный исключительно вопросам управления, и книгу, о которой позже. Я специалист в области управления людьми, более того, я классик науки управлять людьми, подобные тексты об управлении я обязан понимать, не читая, а просто просматривая их. А началось с того, что в статьях этого журнала я ничего не могу не только понять, но я и прочесть их не могу – это какая-то куча бессмысленной словесной белиберды. Смутили и портреты авторов статей с громкими должностями типа «руководитель департамента организационного консалтинга» и т. д. На фотографиях были очень молодые женщины (по сравнению со мною даже юные) и мужчины. Я знаю, как выглядит опытный руководитель предприятия. Чему эти дети могут его научить в области управления? В области, в которой практически все сводится к знанию психологии людей, к знанию того, как люди поступают в тех или иных ситуациях, ведь такие знания человек получает только с опытом – с годами работы с людьми.

О книге же надо сказать подробнее.

Купите у нас!

Это книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Организация, ориентированная на стратегию» (М., «Олимп-Бизнес», 2004).

Сокращенная справка об авторе звучит так: «Роберт С. Каплан – профессор по специальности «Развитие лидерства» кафедры Марвина Бауэра Гарвардской школы бизнеса. Ранее преподавал, а затем был деканом (1977–1983) Высшей школы промышленного администрирования Университета Карнеги-Меллона. Доктор Каплан – всемирно известный консультант в области планирования деятельности организаций и управления затратами. Его научные исследования, педагогическая и консультационная работа сфокусированы на новой системе эффективного менеджмента и оценке производительности предприятий, и, прежде всего, на сбалансированной системе показателей. Роберт Каплан является лауреатом многочисленных международных наград, он сотрудничает с Technion (Израильским технологическим институтом) и компанией Ваlаnсеd Scorecard Сollаborative, Inc, Дейвид П. Нортон – президент компании Ваlаnсеd Scorecard Сollаborative, Inc, которая пропагандирует и внедряет сбалансированную систему показателей во многих странах мира».

Как видно из справки, Каплан – некий славный теоретик управления, создавший некую замечательную систему управления предприятием, названную «системой сбалансированных показателей» (ССП), а Нортон – владелец американской компании, которая параллельно с израильской компанией по приемлемой цене всучивает эту систему доверчивым покупателям. Управляющий партнер московской фирмы «МАГ КОНСАЛТИНГ» Михаэл Горский начинает свое предисловие к этой книге так:

«Эта мудрая книга совсем не о том, о чем вы думаете.

Эта книга о синеве морской волны, глубоком аквамарине тихих заливов. Эта книга о тропических лесах, об оглушающей тишине экваториальной чащи. Эта книга о сафари в Кении и о покорении гор Тибета.

Все это станет вашим, когда вы прочтете и примените рассказанное Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом».

Какая жалость! Я так мечтал о глубоком аквамарине тихих заливов и о сафари в Кении, а все это пролетело надо мной, как фанера над Парижем, поскольку не то что внедрить, а и прочитать эту книгу я не смог. Но я честно старался: я прочел целых 17 первых страниц, а потом еще 70 просмотрел, но вынужден был плюнуть и вспомнить, как я писал отзывы на кандидатские и докторские диссертации, когда поднабрался опыта в этом деле, – я начинал читать авторефераты с конца, с «выводов», и мне этого хватало. Так и с этой книгой – я прочел «заключения» последних глав, в данном случае мне этого тоже оказалось достаточным, чтобы рассказать об этой книге вам. Вкратце охарактеризовать ее следует так.

Жанр книги. Неприкрытая реклама некой системы управления под названием «система сбалансированных показателей».

Состав книги. Примеры американских компаний, которые, якобы, внедрили эту систему и, якобы, от нее получили оглушительный экономический эффект, и бессмысленная болтовня, усиленная такими же бессмысленными схемами, табличками и графиками. Причем речь не идет о заумности, с которой любит писать свои работы «наука», а именно о бессмысленности – основной текст книги (процентов 80 %) – это треп ни о чем. Это вызвало у меня даже восхищение этим самым Капланом, потому что я так писать не могу.

Когда-то я пародировал телевизионную программу «Куклы», в которой, в свою очередь, давались пародии на политических деятелей России. С текстом этих деятелей в диалогах у меня все было в порядке, кроме Черномырдина. Ему нужно было писать бессмысленные тексты, и это оказалось очень трудно – оказывается, очень трудно специально написать с пяток предложений ни о чем. Каплан написал таких предложений страниц на 300. Гигант!

О чем книга. В тексте постоянно муссируются два как бы ключевых понятия: сама эта «система сбалансированных показателей» и понятие «стратегия», причем нигде в тексте не объясняется, что имеется в виду под этими словами, а понять смысл из контекста невозможно.

Слово «баланс» может иметь значение «итог», но в этом смысле в книге оно точно не употребляется, поскольку речь идет не об итоговых показателях, да и само слово «сбалансированный» говорит о том, что речь как бы идет об уравновешенных показателях, для которых главное не их величина, а равновесие между ними. То есть установили, скажем, равновесие, при котором прибыль должна равняться 20 %, значит, этот баланс должен сохраняться и при годовых продажах в 50 млн долларов, и при годовых продажах в 50 долларов. Но это же полный идиотизм, тогда при чем здесь «сбалансированный?!

Ну вот попробуйте понять это из текста, к примеру, из такого куска на стр. 4, который по своему смыслу и изложению ничем не отличается от текста остальных страниц:

«Несколько лет назад мы предложили сбалансированную систему показателей. Тогда мы рассматривали ее как способ оценить деятельность компании, но не как подход к формированию стратегии. Мы исходили из того, что система менеджмента, основанная исключительно на анализе финансовых показателей, заведет ее в тупик. Финансовые показатели являются отсроченными индикаторами: они говорят о результатах и последствиях тех или иных действий, предпринятых в прошлом. Такая политика приводит к тому, что в жертву краткосрочным результатам приносится долговременная программа создания стоимости компании. Сбалансированная система показателей сохранила финансовые показатели как отсроченные индикаторы, одновременно дополнив их опережающими, то есть факторами, способствующими достижению будущих финансовых результатов».