Отзывы

Cергей Александрович Баёв, доктор наук, CFA

Книга Юрия Бухонина «Системный подход к бизнесу» прекрасный пример конвергенции психологической теории и бизнес-логической практики, изложенных вокруг четко выраженных системных задач управления капитализацией бизнеса, задач развития предприятия как системы.

Автор с начала до конца повествования предлагает логические примеры управляемости предприятия, кейсы с позиции собственника, топ-менеджера. И это легко поддаётся объяснению. Тот функционал, который надо внедрять на предприятии с позиции его регламентного, творческого, автоматизационного и HR- существования, на практике управления современного бизнеса зачастую не поддается достаточной серьезности.

Нельзя не согласиться с Юрием в отношении управления бизнеса с позиции «Кому это нужно? Зачем ему это нужно?» Все последующие ответы и обсуждения дают достаточную базу для развития бизнесов с позиции выше поставленных вопросов.

Ошибки предприятия на пути к стабильной эффективной работе, описанные в книге, поданы как четкий экскурс в практику мотивации и контроля, которая правильна по своей сути и логике. Здесь же надо согласиться, что «Бизнес – это система, механизм, который существует ради выполнения своих определенных целей», о чем автор повествует в большей части книги.

Очень интересными представлены разделы книги про малую диагностику бизнеса, рутинные и творческие задачи, вопросы автоматизации бизнеса. При прочтении неоднократно возникает мысль, что с этим в практике сам уже встречался и соглашаешься с контекстом повествования и утверждениями, предлагаемыми автором.

И в целом по тексту повествования, автор придерживается полных сложноподчинённых предложений, выводящих на быструю скорость изложения мыслей и текста.

Книга может быть рекомендована студентам, получающим степень MBA и executive MBA.

Валентина Тарасова, заместитель главного редактора Клерк.ру

Строить бизнес в современной России – всякий раз отчасти подвиг. Выбрать правильную траекторию развития, учесть все подводные камни и риски бывает нелегко даже опытному бизнесмену. И именно разобраться с этим, сформулировать цели, стать ближе к пониманию глубинной психологии бизнеса помогает книга Юрия Бухонина.

Это не классический сборник универсальных советов, а тщательно выверенный подход к ответам на поставленные вопросы с позиций управленческой науки – и психологии, несмотря на то, что сам автор старался не углубляться в психологические аспекты. Его методология "Три ступени" позволяет представить бизнес любого калибра "так, чтобы он полностью помещался у вас в голове", чтобы видеть ясную картину и создать полноценно и бесперебойно работающую систему.

Книга Юрия Бухонина будет полезна предпринимателям любого масштаба – каждому, кто хочет сделать свой бизнес максимально эффективным, адаптируемым и готовым к кризисам во всех их проявлениях.

Некоторые фрагменты книги уже опубликованы в блоге автора на Клерк.ру и до сих пор собирают читательскую аудиторию благодаря своей актуальности и практической пользе.

Юрий, редакция Клерк.ру поздравляет Вас с выходом книги и желает вдохновения на ее продолжение!

Максим Сергеевич Мокеев, управляющий Холдингом «Регионы России», Советник Президента Союза малого и среднего бизнеса

Уровень и скорость современной жизни таковы, что мы вынуждены пропускать через себя океаны информации. Мы все больше «знаем», но все меньше «умеем», так как постоянный поток новой информации не дает нам времени остановиться и систематизировать то, что мы уже получили.

Кроме того, наблюдается тенденция к снижению общего количества людей, в принципе готовых и способных брать на себя ответственность, за что бы то ни было. Все меньше становится потенциальных предпринимателей и руководителей.

В этой книге Юрий Бухонин вытаскивает эти проблемы на свет, привлекает к ним наше внимание. Показывает, почему они появились, их источники и механизмы возникновения. Мы уже привыкли даже не воспринимать непроходящий бардак и безответственность как проблему, мы просто с этим живем. Но это действительно проблемы! И как в случае хронической болезни, которую игнорируют, они способны накапливаться, разрастаться и в недалеком будущем свести в могилу весь организм бизнеса.

Юрий Бухонин акцентирует внимание на необходимости четкой формулировки целей, которым служит предприятие и подчинения всего именно этим целям, а также дает инструменты и методы как это сделать на практике. При всей простоте и даже банальности – это утверждения, оно нарушается практически всеми, от министерств до маленьких ИП.

Автор разными способами, буквально силком заставляет нас взглянуть на предприятие как на единый организм. Увидеть и осознать, что все должно работать в комплексе и согласовано.

Описанные в книге принципы и инструменты логичны и понятны. Освоить и использовать их не составляет труда и не это требует каких-то специальных знаний и навыков. Предприниматели и руководители вполне могут самостоятельно научиться их применять.

Разделение задач на «рутинные» и «творческие», не новое, но почему-то прочно забытое, подход к построению систем контроля и мотивации, распределения полномочий и ответственности, способы решения проблем автоматизации – все это может быть с успехом применено к любому предприятию и в любом масштабе, не важно, бизнес это или государственная структура, школа или даже семья.

Книгу можно смело рекомендовать всем руководителям и собственникам бизнеса.

Часть I. Как я понял, где кончается хаос и начинается порядок, и всегда ли этот порядок нужен

Представление о бизнесе как системе, имеющей конкретную цель и решающей задачи по ее достижению определенным образом

1. Как я научился смотреть на бизнес с точки зрения его владельца

Если спросить человека, какая от него польза на работе, то он наверняка начнет рассказывать, как хорошо он выполняет свои должностные обязанности, как его ценят сослуживцы, как много он успевает за день. То есть вы можете вообще ничего не услышать про результат – зачем, собственно, он так напрягается, зато во всех подробностях узнаете, как он «работает работу». При этом человек уверен, что делает нужное дело, даже если не понимает, как и для чего используется результат его труда.

Я и сам так когда-то относился к пониманию своей работы, но ровно до того момента, пока мне не задали очень простой вопрос, на который оказалось крайне сложно ответить.

По образованию я инженер, и много лет моя деятельность была связана с программированием. Однажды, во время очередного экономического кризиса, два владельца предприятия, IT-отдел которого я возглавлял, решили выяснить, кто из работников им действительно нужен, а с кем можно расстаться, даже не заметив потери бойца. Вызвав меня к себе в кабинет, они спросили:

– Скажите, молодой человек, какую пользу нашему предприятию приносит информационная система? И как вы видите наше дальнейшее сотрудничество?

На тот момент я еще не был корпоративным разгребателем бардака (а именно так я называю свою нынешнюю специальность), а был вполне нормальным человеком, поэтому начал обстоятельно объяснять, что делает на предприятии наша информационная система. Бухгалтерия, три оптовых экспедиции, 44 магазина, восемь подшефных фермерских хозяйств – в общем, дел невпроворот, мне бы еще пару сотрудников в отдел и зарплату поднять.

– Нет-нет, мы не об этом, – остановили мой прочувствованный монолог собственники. – Это вы можете доложить генеральному директору, или финансовому, или экономисту. А нам интересно другое – на кой эта система НАМ?

Увидев, что я не совсем понимаю, чего от меня хотят, один из них добавил:

– Представьте, что с завтрашнего дня вы начинаете работать в два-три раза лучше, прямо-таки пахать начинаете. Или, наоборот – в два-три раза хуже: приходите к обеду, уходите пораньше, каждые полчаса – перекур. Представили? А теперь встаньте на мое место, хозяина предприятия. Встали? Как вы думаете, я замечу, как изменилась ваша работа?

– Конечно заметите! Без меня пользователи не смогут ничего делать, и всё здесь просто рухнет.

– Пользователи, наверное, действительно начнут жаловаться, директор будет недоволен, но я не директор, я инвестор, вкладывающий в это предприятие деньги. Что изменится для меня?

На самом деле собственник предприятия очень даже заметил бы изменения, если бы я прекратил свою работу или, наоборот, трехкратно усилил рвение. Но сам этот диалог натолкнул меня на мысль, что я совершенно не могу четко и аргументированно объяснить, что именно произойдет. Произойдет точно, но что – непонятно. Я, оказывается, понятия не имею, что именно, почему и в какой степени от меня зависит! Пострадает ли система в целом, если без меня что-то не будет работать или будет работать хуже? И наоборот, настолько ли важны системе изменения, которые произойдут, если я стану работать больше?

Чтобы понять, как твоя деятельность влияет на достижение глобальной цели, эту цель нужно знать, и знать свое место в цепочке механизма ее достижения.

К сожалению, далеко не всегда даже собственники могут сходу сформулировать цель. А ведь именно от этого зависит, чьи задачи будет решать бизнес: владельцев или работников предприятия.

С тех пор свою деятельность я посвятил пониманию эффективности бизнеса, с точки зрения самого бизнеса, а не нанятых сотрудников и управленцев.

2. Два главных вопроса

Для того чтобы любая система – предприятие, семья, страна – жила и развивалась, при ее выстраивании всегда надо держать в голове два вопроса:

Кому это нужно?

Зачем ему это нужно?

Если на эти вопросы ответов нет, то систему выстроить нельзя, хаос так и останется хаосом, где задачи, может, и будут решаться, но совсем не те, что ведут к достижению цели. При этом вопрос «Зачем это нужно?» следует задавать не только потребителю-заказчику (тому, кто оплачивает всю эту музыку), но и исполнителю. Зачем исполнителю делать то, что от него хочет заказчик? Здесь есть один маленький нюанс, о котором никто не думает. В большинстве случаев исполнитель будет делать не то, что нужно заказчику, а то, что, по его мнению, будет принято как подходящий по качеству результат. Это огромная разница! Есть общий принцип: если исполнитель не заинтересован лично в собственно результате своей работы, а работает за вознаграждение, оцениваемое по KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов на предприятии.), то сдавать он будет именно этот KPI и ничто другое.

Хорошо, скажете вы, так, может быть, взять и создать универсальный KPI, максимально приближающий выполнение задач исполнителем к целям предприятия? Да, было бы здо́рово, но универсальные показатели эффективности, равно как и методы, действующие всегда и везде правильно, – это область фантастики. Любые метрики и критерии существуют в контексте – ситуации, в которой вы находитесь. Для разных ситуаций должны быть разные методы.

Ведь нередко даже в пределах одного предприятия разные отделы руководствуются критериями, подчас противостоящими.

Есть случаи, когда от конфликтов между отделами – допустим, между продажами и закупками – пользы больше, чем вреда. На небольшом предприятии такая конкуренция – двигатель прогресса и расширения. Какой KPI выдвигается продажникам? Прибыль, то есть продавать товара как можно больше и дороже. Для этого им надо, чтобы закупочная цена была не больше определенного порога, и все равно, как это обеспечит закупщик. А каков KPI закупщиков? Закупить и привезти товар как можно дешевле, а еще лучше взять его в кредит или с отсрочкой платежа. В соответствии с этим выбираются и поставщики.

Если отделу продаж не удается реализовать определенный объем товара, то у него возникает повод предъявить претензию закупщикам: это они виноваты, скупают по дешевке неходовой товар. В свою очередь закупщики начинают отстреливаться: нет, он везде отлично продается, это у вас что-то с руками, раз не можете такой отличный товар пристроить.

Однако постоянно жить в условиях вялотекущих боевых действий вряд ли кто-то согласится, поэтому на руководителя ложится функция расставить приоритеты и четко обозначить цели каждому отделу, чтобы в самой цели не было заложено амбивалентных начал. Поставьте продажнику KPI обеспечить и прибыль, и оборот для целей захвата рынка, расширения в регионы, подавления конкурентов – и он, скорее всего, не сможет выполнить и то и другое одновременно. И если вы не расставите ему приоритеты, он расставит их сам. Причем выбирать, что главнее, будет исходя из выгоды для себя. Подчеркиваю – для себя. Искусство руководителя заключается в умении сделать так, чтобы исполнителю было выгодно то же самое, что выгодно предприятию. Следовательно, исполнитель – начальник отдела продаж должен знать, что выгодно предприятию, и мотивировать менеджеров, исходя из этого. А где уверенность, что он это знает?

KPI зависит от характеристик предприятия, задач, которые оно должно решать, то есть, в конечном счете, от цели его существования.