Цитаты из книги «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами»

В своем бестселлере «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл

Основываясь на своих наблюдениях, я считаю, что коммуникация зависит от трех факторов: информации, взаимоотношений и обратной связи. Коммуникация = информация × взаимоотношения × обратная связь

Основываясь на своих наблюдениях, я считаю, что коммуникация зависит от трех факторов: информации, взаимоотношений и обратной связи.

Большой список 50 ценностей» вдохновлен сайтом Wisdom Commons, где можно найти дополнительные списки позитивных качеств, полезных для ежедневной работы и жизни в целом. При необходимости команды могут сами дополнять этот список, если в нем отсутствуют ценности, которые они считают совершенно необходимыми.

омогенизации. Его суть в том, что информация, которая уже многократно скопирована, имеет тенденцию к дополнительному копированию, а это позволяет объяснить, каким образом происходит распространение культурных веяний, моды и тому подобного.

Каждый сотрудник, начиная от президента компании и вплоть до последнего разработчика, может вдохновлять коллег и указывать им направление. У лидеров по определению нет формальных рычагов власти над своими последователями

что лидерство предполагает вдохновение, в то время как менеджмент относится скорее к исполнению.

Джеральд Вайнберг, один из отцов системного мышления, со своим [

В стабильной внешней среде адаптивный ландшафт меняется незначительно. После того как организация нашла для себя комфортный пик, она может некоторое время провести на нем, чтобы извлечь из этой ситуации максимум выгод. Но в стабильной внешней среде системы часто утрачивают способность изменяться. Привыкнув к ней, люди забывают, изменяться. Опасность в том, что в этом случае они могут не заметить, что их комфортабельная вершина медленно превращается в долину. Удовлетворенность текущим состоянием бизнеса может оказаться вашим худшим врагом. Внезапно выясняется, что ваши даже наиболее талантливые сотрудники отстали от времени. Инструменты, которыми вы всегда пользовались, перестают давать оптимальные результаты. Любимый метод разработки, никогда раньше не подводивший, постепенно начинает тормозить ваше движение. А роликовые коньки заржавели, или вы их вообще потеряли.

По этой причине менеджеры (тоже вроде меня) иногда стараются найти неочевидные способы создать сотрудникам «проблемы», чтобы мотивировать сотрудников на изменения. Это просто способ заставить людей воспринимать изменения как нечто желательное. Поэтому, если ни один из перечисленных в предыдущем разделе способов сделать изменения привлекательными не срабатывает, увеличивайте давление на сотрудников, чтобы они О пользе ошибок