Цитаты из книг автора «Юлия Яблокова»

Как бороться с потерей? 1. Внедрить «вытягивание», минимизировать «выталкивание». В бережливом мышлении есть такое понятие как «вытягивание». Это принцип, при котором заказ покупателя запускает всю работу, в том числе по закупке, производству, транспортировке. Из него следует, что, когда продана одна котлета, уже должна быть начата работа по производству или закупке вместо нее новой котлеты. Конечно, никто не производит по одной котлете, но общий принцип понятен: остаток товаров должен зависеть от расхода продуктов, а значит, количество штук и частота закупки напрямую связаны с расходом продукта. Иногда данную систему называют «автоматической закупкой». Это означает, что программа, фиксируя, что продукт приближается к минимальному остатку, допустим трехдневному, формирует заказ поставщику и отправляет его по электронной почте без участия сотрудников. Шеф-повару в данном случае нужно только принять продукт после подтверждения поставщиком отгрузки.

Излишние запасы Что означает? Этот вид потери возникает, когда система закупки организована неэффективно. То покупается много товара, то его не хватает, и блюдо встает в стоп-лист. Конечно, сотрудники стремятся к тому, чтобы иметь запасы, так как это создает ощущение безопасности. Никому не нравится, когда какого-то блюда нет в ресторане. Для предприятия это очень значимая потеря. Какие последствия? Для экономики ресторана существуют следующие риски: • «Замороженные» деньги. Особенно плохо, когда мы покупаем по предоплате. По сути, мы уже вложили деньги, и теперь они лежат на складе и не приносят новые деньги. • Продукты теряют качество, истекают сроки годности, так как повар не успевает их использовать, приходится продукты списывать и утилизировать. А это прямые потери ресторана. • Продукты подвергаются усушке и утруске, теряют свой вес и в итоге возникают недостачи. Это тоже негативно влияет на экономику ресторана. • Долгое хранение продуктов на складе и потеря качества могут сказаться на вкусе блюд, выдаваемых гостю. К сожалению, не каждый повар откажется готовить из увядших перцев или сморщенных огурцов. • Требуются большие складские помещения, морозильная и холодильная камеры. Даже если помещение ресторана является собственностью директора, уверены, что он бы мог найти более эффективный способ их использования. Любые складские и производственные площади не приносят прямой прибыли. Это всегда затраты. И задача бережливого мышления – увидеть, как можно их минимизировать. • В большом складе сложно ориентироваться. Если склад еще и не имеет подписанных полок, мест хранения, четкой системы ротации продукции, то сотрудники тратят время на поиски продуктов, перекладывание и так далее. Это тоже затраты времени, так как в это время они могли бы готовить блюдо, делать полуфабрикаты, проводить обработку рабочих мест.

При работе с этой потерей есть один важный момент: устранение одной потери не должно приводить к появлению новой потери, но уже в другом месте. Поэтому, когда переставили оборудование, сделали ячейку, необходимо проанализировать ближайшие по расположению или времени процессы.

Как бороться с потерей? Часто причина лишних движений в линейном расположении оборудования и инвентаря, необдуманном расположении рабочих мест и мест хранения. При бережливом мышлении же каждое рабочее место – это ячейка. У сотрудника оборудование и инвентарь расположены спереди, справа, слева, сверху. Если рабочее место организовано как ячейка, то сотрудник не делает шагов внутри нее, он только поворачивается, иногда наклоняется. Такое расположение помогает существенно сократить время на приготовление блюд или полуфабрикатов и экономит силы сотрудника.

Излишние передвижения Часто сотрудники считают, что если они много бегали по кухне сегодня, то хорошо поработали. Что означает? Потеря «излишние передвижения» заключается в том, что сотрудник делает большое количество шагов, наклонов, приседаний к нижним полкам, переходит от одного стола к другому и обратно. При этом ни одно из данных действий не приносит ценности гостю. Какие последствия? • Увеличивается время выдачи продукта гостю. • Сотрудник быстрее устает, теряет мотивацию и скорость выполнения работы. • Повышается конфликтность, есть вероятность столкновения сотрудников при перемещениях. Требуется большая площадь кухни и расходы на ее уборку и эксплуатацию.

Повар, приходя на рабочее место в холодный цех, самостоятельно принимал решение о том, какие заготовки и в каком объеме сегодня будет делать. В один будний день на кухне ресторана пришлось списать 9 кг копченой свинины. Что произошло? Выяснилось, что повар заготовочного цеха не рассчитал количество заготовок на день и сделал копченой свинины в разы больше, чем потребовалось по факту. Получается, он виноват в том, что возникло такое количество просроченной продукции! Но откуда повару знать объем заготовки на день? Ведь он нигде не может посмотреть количество продаж по блюдам, куда входит эта заготовка, и оборот данного вида сырья за день. Ему просто не дали нужный «инструмент» для работы с количеством и объемом заготовок. В данной ситуации за списание продукции ответственным лицом является руководитель кухни. В итоге анализа проблемы было принято решение создать и разместить в каждом цехе лист заготовок, в котором указаны все наименования заготовок, их объем в будний и выходной день, а также сроки хранения по каждому наименованию. За актуальность листов заготовок отвечает руководитель кухни или лицо, его замещающее.

Количество стоп-листов. Когда заканчивается какой-либо продукт, входящий с состав блюда, появляется стоп-лист. Это происходит, когда повар переводит определенный объем продукта в полуфабрикат, а на другие блюда продукта не хватает.  Допустим, у нас было 3 килограмма говядины 3 сорта. Это однодневный запас говядины, который остался за день до поставки продуктов. По листу заготовок все 3 килограмма повар должен был использовать так: 1 килограмм – на фарш, 2 килограмма – на гуляш. Но повар 2 килограмма использовал на фарш, а 1 килограмм – на гуляш. В итоге гуляш закончился в середине смены, а сделать заготовку уже было не из чего. При этом фарша осталось больше, чем нужно. Повару пришлось списать фарш. В итоге мы имеем двойную потерю: гуляш не продали, а фарш списали.

Выполнение норматива по списаниям. Мы понимаем, что не списывать ничего из ресторана невозможно. Так же, как и угадать спрос гостей в конкретный день на конкретные блюда. Поэтому мы фиксируем, что списания в день должны быть в среднем Х рублей. Можно указать в процентах от оборота, но тогда пропорция должна быть обратная (чем меньше выручка, тем больше списание). И если списания начали расти, а выручка не менялась, то имеет смысл заглянуть в холодильники кухни и увидеть результаты потери «перепроизводство». • Выполнение норматива по складскому остатку в отношении к обороту продукции. Этот показатель рассчитывается так: берем сумму складского остатка в рублях и делим ее на общую выручку ресторана. Получившееся значение можно как использовать в виде числа, так и перевести в проценты. Далее нужно рассчитать это значение за 12 месяцев и вывести среднее за год как норматив. Есть один нюанс: нужно учесть праздничные поставки продуктов. Если в месяце, за который считаем показатель, есть праздничные поставки, то нужно взять для расчета период ДО поставки. Соответственно, и остаток, и выручку посчитать за укороченный период. Если складской запас по отношению к выручке постоянно увеличивается, мы имеем дело с перепроизводством и/или излишними запасами. (Об излишних запасах поговорим в третьей части этой главы.)

Как найти потерю? 1. В конце дня до ежедневного списания нужно выйти в цех, посмотреть на места хранения заготовок и полуфабрикатов, выявить остатки. Затем проанализировать их и найти ответ на вопрос, действительно ли нужно было делать столько полуфабрикатов? 2. Далее посчитать по формуле: Vост – Vре = Vсп, где Vост– объем продукции, производимой кухней в виде заготовок, полуфабрикатов и конечных блюд в день; Vре– средний объем реализации продукта в день; Vсп– объем списания в день. Далее объем списания можно умножить на стоимость продуктов, и получаем стоимость данной потери в рублях. 3. После того как в рублях выявлена сумма списания, необходимо рассчитать долю списаний от оборота. Эта доля для каждого ресторана может быть своя, ее можно рассчитать и вывести как норматив. Обычно доля для кафе с линией раздачи составляет не более 4 %, а для ресторанов с обслуживанием не более 1 % от выручки.

У перепроизводства есть негативные эффекты: • расход продуктов, которые в обработанном виде будут списаны по сроку годности; • нерациональное использование рабочего времени сотрудников, которые совершили действий больше, чем нужно для гостя; • чтобы замаскировать перепроизводство, не списывать продукцию с истекшим сроком годности и «лишний» раз не делать заготовки, сотрудники будут скрывать просроченные заготовки или блюда, перемаркировывать емкости. • будут расти или не сокращаться складские помещения и места хранения в цехах, так как запас продуктов больше, чем нужно для продажи. В итоге вложенные деньги не будут возвращаться к вам доходами. Сотрудники их просто выкинут после истечения срока годности продуктов.