Сообщество практиков выдает в пользование уже отшлифованные практики, которые при использовании заинтересованными способны стать лучшими. Таким образом, переход от сообщества практиков в сообщество владельцев и пользователей лучших практик происходит через коллективное пользование результатами деятельности сообществ практиков. Это требует корпоративных шаблонов упаковки практик, регулярных презентаций, регулярных корпоративных событий (обмена) и подключения менеджмента высшего уровня (по направлению практик). Масштабирование лучших практик напрямую зависит от количества людей их обсуждавших и применявших, единого способа корпоративной упаковки. Поддержка топ-менеджментом сообщества лучших практик обязательна, возможность представлять лучшие практики компаниям отрасли или рынка необходима. Что на этом этапе происходит? Возникает структурное знание, но снижается сплоченность участников за счет расширения и сегментации взаимодействий людей по направлениям лучших практик. На этом этапе преимущество отдается оффлайн событиям и могут быть применены локальные и простые ИТ-решения для формирования шаблонов, реестров, баз, презентаций, списков и т. д.

Хотя интерес – это эмоция, мы привыкли идентифицировать это слово с вниманием к чему-то нас привлекающему, важному. Поэтому, с точки зрения состояния явно выраженных знаний, сообщества по интересам оперируют структурным и вполне оформленным знанием. В них есть лидеры мнений и знаний, в них есть частные и общие интересы. Разнообразие интересов вокруг деятельности компании рождает разнообразие таких сообществ от попутчиков на работу до сети экспертов. Здесь свобода вашего выбора, как классифицировать и описывать такие сообщества, существенно велика и опыт коллег из других компаний может быть перенят существенно быстро, так как множество интересов сотрудников вокруг организационной деятельности весьма схожи. Эти интересы в разном объеме и в разной степени выраженности могут быть представлены у каждого конкретного сотрудника. Потому сплоченность в таких сообществах весьма низкая и есть смысл иметь коммуникационные ИТ-решения для построения взаимодействий между участниками и между сообществами. Активность в таких сообществах динамичная, обычно короткая, частая и неглубокая, что вполне позволительно для использования ИТ-решений. События в оффлайн важны, и их периодичность определяется обычно двумя задачами сообщества – общение или производство результатов. Такие сообщества, как правило, самодостаточны и не нуждаются в строгой организационной поддержке своих инициатив. Они нуждаются в предоставлении условий для онлайн коммуникаций и разрешенного места встреч и обсуждений, публичном признании и поощрении полезности их результатов.

При высоком уровне структурности и формализации знаний/ практик на организационном (глобальном) уровне при низкой сплоченности взаимодействующих сотрудников возникает потребность в организационной ИТ-платформе, соединяющей все типы участников сообществ и сотрудников, которые пока не участвуют или участвуют редко в деятельности внутрикорпоративных сообществ. Такая платформа является стратегическим инструментом и реализуется на этапах существенной зрелости бизнес-процессов в компании и необходимости быстро решать существующие задачи по алгоритму и быстро отвечать на новые вызовы. Именно поэтому многие компании, ставящие себе задачу создать систему управления знаниями на ранних этапах организационной зрелости, терпят фиаско. В такие периоды жизнеспособны только локальные проекты, так как любые системные организационные решения требуют участия не просто лояльных сотрудников, а подходящей к решению задачи устойчивой структуры человеческих взаимодействий, а это организовать очень непросто. Поэтому практики внутрикорпоративных сообществ весьма привлекательны, так как способны демонстрировать эффективность, продуктивность, не высокие затраты и существенную полезу для человеческих отношений и культуры взаимодействий внутри и вокруг организации.

6. Что еще по нашим наблюдениям является важным сегодня для деятельности внутрикорпоративных сообществ. Довольно длительное время мы обращали внимание только на одну из сторон – информированность участников, считая ее основой эффективных взаимодействий. По результатам наших исследований сейчас важна еще и вторая сторона – способность участников к взаимодействию и достижению результатов.

Что же все-таки позволяет развиваться сообществу? По нашим наблюдениям, это как минимум три области. Область идей – вдохновляющая и притягивающая. Индивидуальность – уникальный набор знаний, умений, опыта и практик, проявленный в ежедневной деятельности. А когда идеи и индивидуальности погружены в «бульон» взаимодействий (третья область целевых коммуникаций) – мы и получаем сотрудническое общение, те самые добропорядочные отношения, которые нам позволяют сообща создавать все, что мы захотим. Причем, важно также понимать, что сообщество работает, как минимум, на трех принципах:

– дарения (безвозмездно);

– мены – требования получения нечто понятного взамен;

– продажи – договоренных действий и результатов за деньги.

Использовать необходимо все три принципа в тех пропорциях, которые позволительны в данный момент в вашей ситуации.

7. Сообщество нам еще нужно и как распределенный хранитель и пользователь данных, информации, знаний и опыта.

ДАННЫЕ. Цифровой портрет связей в компании сейчас – вполне достижимый результат. Он визуально и явно показывает, объясняет текущее состояние дел в коммуникационном поле. Ниже пример технологии, позволяющей демонстрировать такие результаты.

ИНФОРМАЦИЯ. Информационная экология. Я выше уже говорил о необходимости мудрого использования ИТ-решений, тем более для свободных коммуникаций. Множество каналов коммуникаций и их запутанность – это сегодня злейший враг. Выберите в соответствии с вашей политикой безопасности решение для деловых встреч. Для коммуникаций в сообществе используйте открытые каналы и модерацию, дабы не навредить и не открыть нечто важное. Практика показывает, что повторять чужие идеи становится существенно дорого и сложно, поэтому множество компаний выбирают бесплатные сервисы и на определенный момент времени для проектов уходят в другие закрытые корпоративные сервисы.

ЗНАНИЯ. Базы знаний. Это довольно простая конструкция, в которой есть структурная информация: корпоративные шаблоны, источник/владелец знания (конкретный сотрудник/сотрудники), алгоритм действий, позволяющий с ними взаимодействовать в офф- и онлайн, возможность переговорить и доспросить. Без двух последних элементов – это база информации.

ОПЫТ. Лучшие практики. Это труд владельцев, экспертов и пользователей. Причем последние самые главные! Нельзя отдавать на откуп экспертам решение, так как они нужны и очень полезны при обсуждении и вредны при принятии решений. Принимающий решение сам отвечает за его исполнение и эксперты ему не помощники в этом. Пользователи – это «шлифовщики» и «фрезеровщики» практик, и поддержание с ними плотного контакта есть важная бизнес задача.

8. Завершая наш разговор о сопряжении менеджмента знаний и менеджмента сообществ, хочу с вами поделиться четырьмя объектами пристального внимания.

Первый объект – это, конечно, люди. Мы выше говорили про важные элементы идентичности (отличий/совпадений), причем, добровольно выбранных и принимаемых. Смыслы и они же ценности (личные, коллективные и организационные), которые позволяют чувствовать и считать свою деятельность осмысленной и получать удовлетворение от ее результатов. Культурные коды (персональные, коллективные и организационные) и связи.

Наша рекомендация – использовать больше антропологических методов изучения людей и использовать их формулировки в обороте компании, и снижать нагрузку на сотрудников специально разработанными стандартами. Для первого круга изучения важно выделить, как минимум, три типа лидеров в сообществах, добровольно взявших на себя обязательства вести людей по собственному решению. Первый тип – это лидеры мнений, те у кого можно всегда спросить, что происходит, кому нужно сказать, чтобы знали все. Второй тип – это лидеры знаний, которые чаще других отвечают на вопросы: «ты знаешь?», «а как думаешь?». Третьи – это лидеры действий – к кому идут за помощью или просьбой «покажи как это сделать?»

Второй объект – это документы. Корпоративные шаблоны, формы инструкций – самые часто используемые, сложные в написании, простые в применении документы. Структуры алгоритмов взаимодействий в сообществе от старта до результата с его описанием. Набор визуализаций, показывающих текущее состояние дел. Все эти документы могут быть представлены в «Каталоге внутрикорпоративных сообществ» и давать возможность быстро в этом разобраться и начать взаимодействовать.

Третий объект – технологии. Начинаем также с человеческих. Технологии сотрудничества – это как в вашем организационном контексте можно использовать поддержку, помощь, практики выслушивания, практики структурной обратной связи, комплиментов и усилений мыслей, конструктивной критики и других коммуникационных практик. Практики коллективных модераций и фасилитаций. Информационные технологии, как инфраструктурные и поддерживающие. Практики управления эмоциональным состоянием и коллективных действий. Создав этот перечень, мы можем сформ ировать «Карту технологий» и объяснить почему именно эти.

Четвертый объект – это процессы. Процессы, ежедневно проживаемые человеком, который не только пришел на работу, а просто живет это день. Вы можете определить цикл, последовательность и название процессов в вашей компании. Мы предлагаем нашу последовательность, которая начинается с первичной коммуникации (у всех разной или с фирменного приветствия), процесса узнавания принятых норм и правил, способа идентификации свой/чужой и правильно/неправильно, приветствуется/не приветствуется… Как, когда и где мы друг другу объясняем и обсуждаем нас интересующее? Каким образом и по каким правилам взаимодействуем? В рабочее или не рабочее время? Как получаем и используем результаты коллективных взаимодействий? Самое важное, что это не нужно придумывать! Нужно наблюдать и спрашивать, описывать и уточнять, создавать рисунок – «Карту процессов».

И в завершении. В нашем исследовании мы узнали, как себя называют разные типы внешних сообществ, которые очень важны для взаимодействия внутрикорпоративным сообществам наших компаний.

У каждого из этих сообществ свое назначение, цели, правила взаимодействий, структура, каналы коммуникаций и требования к результатам. Все они на разном этапе своего развития, но очевидно полезны.

Важный вывод, который я хотел бы сделать в конце: мы предлагаем вам решить, выращивать ли сообщество как «среду человеческих взаимодействий» – это один вариант развития, и у него есть свои, приведенные выше закономерности. Создать ли внутрикорпоративное сообщество под набор «задач и функций» – это другой и тоже достижимый вариант. Весь вопрос в том, какой вариант вы хотите выбрать и почему?

Я постарался предложить Вам некоторые наши наблюдения и исследования. Надеюсь, они будут Вам полезны в одной из самых захватывающих деятельностей – создании сообществ из живых и замечательных людей! Благодарю Вас за внимание!