Титаники и анти-титаник

Дисциплина – это не ограничение свободы. Это отсечение всего лишнего.

Брюс Ли

Каковы возможные последствия, если катастрофа произойдет?

Если катастрофа произошла, то первым будет вопрос: останется ли ваш корабль на плаву? Если да, то экипаж и пассажиры будут в безопасности и пострадает лишь «посудина», на которой они плыли. Если нет, то все будет зависеть от того, насколько слаженно и без паники будет организована «спасательная операция».

В соответствии с действовавшими требованиями Британского кодекса торгового мореплавания, на «Титанике» имелось 20 спасательных шлюпок, которых было достаточно для посадки 1178 человек, или половины людей, находившихся на борту в его первом рейсе^[11]. Согласно действовавшим тогда правилам, общая вместимость спасательных шлюпок зависела от тоннажа судна, а не от количества пассажиров и членов экипажа. Правила были составлены в 1894 году, когда самые большие суда имели водоизмещение около 10 000 тонн. Водоизмещение «Титаника» было в четыре раза больше – 46 328 тонн. Формальное соответствие числа шлюпок Британскому кодексу даже позволило проектировщикам корабля увеличить прогулочное место для пассажиров на палубах парохода.

Но число шлюпок было только половиной дела. В отчете британской комиссии о результатах расследования обстоятельств гибели «Титаника» указывается, что «если бы шлюпки задерживали немного дольше перед спуском на воду или двери прохода были открыты для пассажиров, большее число из них могли бы попасть на шлюпки». Причиной низкой выживаемости пассажиров III класса в комиссии посчитали закрытые проходы. Экипаж «Титаника» сознательно закрыл каналы для прохода пассажиров на шлюпочные палубы. Сравнение результатов эвакуации с «Титаника» с результатами эвакуации с похожего судна «Лузитания» в 1915 году показало, что эвакуацию на судах с водоизмещением, как на «Титанике», можно было бы организовать без разграничения пассажиров в зависимости от пола или класса.

И последний штрих. Люди в шлюпках, как правило, не спасали тех, кто находился в воде. Напротив, они старались отплыть как можно дальше от места крушения, боясь, что находящиеся в воде перевернут их лодки, а также что их засосет в воронку от тонущего судна. С воды было подобрано живыми всего шесть человек. В общем, история «Титаника» – это не только история катастрофы, но и поучительный пример того, как не нужно организовывать спасательную операцию.

Такие подробности об океанском лайнере я привожу, поскольку они напоминают мне бизнес-истории стремительного «затопления» таких «Титаников» бизнеса, как Lehman Brothers, Enron, Bear Stearns, «ЮКОС», «Миракс Групп», «Арбат Престиж», сеть электроники «МИР», Arthur Andersen, Woolworth's. Каждая из этих компаний, на каком-то этапе достигнув успеха, почувствовала свое превосходство, перестала реагировать на поступающие сигналы о надвигающейся опасности и в итоге столкнулась с кризисом, из которого не смогла выбраться.

Летом 2014 года во время делового завтрака с генеральным директором одной российской розничной компании я вспоминал минувший кризис, случившийся в 2008 году. Тогда многие топ-менеджеры были психологически раздавлены. Когда-то яркие, амбициозные, уверенные в себе лидеры, осенью того года они выглядели потерянными. Хотя их корабли лишь только дали течь, но казалось, что они уже утратили всякую надежду на спасение. Этот момент ярко всплыл в моей памяти, поскольку в 2014 году все повторялось. Мой собеседник, руководитель крупного бизнеса с несколькими тысячами сотрудников, молча пережевывал пищу. В его взгляде читалась лишь одна мысль: выхода нет. В тот момент у меня непроизвольно мелькнула предательская мысль, что его компания вряд ли переживет кризис. Настоящий лидер не может так себя вести. Я ошибся лишь отчасти. В начале 2015 года эта компания по-прежнему работала на рынке, но управлял ею уже другой человек.

Испытания и препятствия будут всегда, но лидер компании должен уметь вдохновлять и вселять в людей надежду. В этом его основное предназначение. Он отвечает за моральный настрой своей команды, он ее капитан.

Ветеран General Electric и бывший гендиректор Honeywell Ларри Боссиди отмечал в книге «Исполнение», написанной вместе с еще одним бизнес-гуру Рэмом Чараном, что руководители обязаны приходить по утрам на работу бодрыми и с улыбкой на лице, «готовые взяться за главную задачу дня, месяца или года». Они должны излучать энергию, заряжая ею окружающих, и нанимать на работу таких же сотрудников.

Корпоративный мир узнал о Ларри Боссиди благодаря легендарному Джеку Уэлчу – лидеру корпорации GE. Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннисным столом на совещании менеджеров GE на Гавайях в 1978 году. В своих мемуарах Уэлч описал, что во время игры быстро понял: Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 1970-х. Уэлч позднее назвал Боссиди звездой и единомышленником, но тогда Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди.

Боссиди объявил Уэлчу, что намерен покинуть GE в самое ближайшее время, поскольку не может дальше переносить бюрократию, процедуры, вечные отсрочки, существующие в GE. Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, – попросил он его. – Вы – как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим». Уэлч сдержал свое обещание. Только путь оказался непростым. Труднее всего бороться со старой и окостенелой корпоративной культурой. Это так же сложно, как если бы находящийся в плавании корабль, размером с «Титаник», начали переоборудовать изнутри.

Наиболее болезненным периодом в карьере Уэлча оказалось время массовых сокращений. Сам Уэлч всегда и во всеуслышание говорил, что он не увольнял сто с лишним тысяч работников^[12]; а только… сокращал должности. Но людям от этого было не легче. Оставшиеся работники откровенно опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании. Вот тут наступила уже очередь Боссиди прийти на выручку Уэлчу.

В октябре 1985 года Боссиди пришлось выступить в большой аудитории^[13]. Один из новичков компании дерзнул задать вопрос, который у всех был на уме: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Боссиди не стал темнить и ответил на вопрос о гарантии занятости с предельной откровенностью:

«Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвычайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, – это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия занятости и ее может обеспечить только клиент. В этом заключается реальность рынка».

Дело не только в том, что Боссиди стал новым образцом искренности (до этого момента топ-менеджеры компании избегали откровенного обмена мнениями с работниками GE), но и в другом важном моменте. Говоря эти слова, Боссиди дал понять, что неповоротливая бюрократическая система, которая сформировала у многих работников компании чувство инерции и самодовольства, пошла на слом. Она стала противоречить главной цели компании и стремлению к совершенствованию. Боссиди показал, что он решительный лидер, обладающий недюжинной волей к победе и способный заряжать энергией других. Это было намного лучше, чем ложь. Люди поняли, что, несмотря на то что старый корабль утонул, спасательная операция будет проведена решительно и быстро. Не так, как это произошло на «Титанике». Сила позитивного мышления проявляется даже в такие трудные моменты.

Почему позитивное мышление столь важно? Приведу пример, который почерпнул у популярного в США бизнес-автора и лектора Зига Зиглара^[14]. Он часто приводил его в своих лекциях – дело происходит на необитаемом острове. Представьте: вас только двое, у вас воспаленный аппендицит, а вашему товарищу по несчастью нужно выполнить срочную операцию… перочинным ножом. Кого бы вам хотелось видеть в его лице – пессимиста или оптимиста?

Пессимист в такой ситуации скажет примерно следующее:

«Не знаю, смогу ли я это сделать. У нас остается не больше часа. Ты в любом случае не выживешь. Даже если мне удастся тебя прооперировать, ты, скорее всего, умрешь от потери крови. Чем больше я думаю об этом, тем четче понимаю, насколько безумна эта затея. Прости, но я просто не способен на это».

Оптимист же ответит так:

«Слушай, мы не можем знать, чем это все обернется, но времени у нас немного, так что давай приступим. Я постараюсь сделать все, что от меня зависит. Я никогда не делал ничего подобного, но каждый вечер смотрю сериал про хирургическое отделение. К тому же у меня отлично получается нарезать индейку и пришивать пуговицы. Чем больше я думаю об этом, тем больше убеждаюсь, что у нас не такие уж плохие шансы. Давай для начала я простерилизую нож».

Не думаю, что вам придется проводить хирургические операции в столь экстремальных условиях. Эта история учит нас другому. Сотрудникам компании, как тому бедняге с аппендицитом, хочется видеть рядом с собой оптимиста, который верит в успех их общего дела. Они смотрят на своего руководителя, как на маяк, компас, незыблемый ориентир.

Умение мыслить позитивно и заряжать своим позитивом коллег – необходимое качество лидера. Самую серьезную проверку своих способностей и лидерского таланта топ-менеджеры проходят во время кризиса. Зиг Зиглар любил повторять две максимы:

«Вы не развиваете бизнес, вы развиваете людей, а уже они развивают бизнес».

«Позитивное мышление не позволит вам сделать все, но оно позволит вам делать все лучше, чем негативное мышление».

Причем позитивное мышление необходимо нам не только в трудные времена. Важнее то, как мы распоряжаемся им до того, как наступит кризис. Нашему мышлению совершенно необходима дисциплина, чтобы каждый свой «обычный» день тратить на то, чтобы отказываться от всего лишнего.

В своей книге «Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе» Стивен Спир, один из ведущих мировых экспертов по вопросам повышения эффективности, пишет:

«Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зрения. Не то чтобы есть две категории работы – обычная и кризисная, а есть две категории организаций – те, для которых все оказывается кризисом, и те, для которых все оказывается обычным.

В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы. Так как проблемы очень трудно увидеть (процессы не были разработаны так, чтобы проблемы становились видимыми), они могут стать исключительно разрушительными к тому моменту, когда они будут признаны проблемами. И даже тогда они не сдерживаются и не решаются эффективно, а исправляются на скорую руку и потом обязательно проявляются вновь».

Нет никакой демаркационной или разграничительной линии. Ситуация, еще сегодня кажущаяся нормальной, завтра может ввергнуть компанию в острый кризис. Чтобы это предотвратить, нужно ежедневно отлаживать рабочие процессы. Выполнять свою работу наилучшим образом каждый «обычный» день, а не только когда назрели проблемы. Помните, что работа, сделанная небрежно, в кризисное время обязательно даст о себе знать. Будьте дисциплинированы, отсекайте все лишнее, все, что может «загореться» и вызвать «пожар».