Цитаты из книги «Анти-Титаник: как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO»

Так, акционеры «Альфа-Групп» работают вместе уже более 20 лет. Дружный квартет (Михаил Фридман, Герман Хан, Петр Авен и Алексей Кузьмичёв) не только продолжает успешно вести совместный бизнес, но и сохраняет приятельские отношения. Ключом к их успеху оказалось соглашение, которое они заключили между собой в самом начале, положив его на бумагу. В документе были очень четко прописаны самые разные ситуации. В результате это соглашение позволяет договариваться даже тогда, когда наступает кризис или кого-то захлестывают эмоции.

Как исследование Родса и Шелтера, так и анализ профессора Нории выявили закономерность, из которой следует, что максимальные шансы преуспеть во время спада будут у тех компаний, которые используют сокращение своих расходов в качестве средств для инвестиций в свой завтрашний рост

Сокращение издержек — наиболее распространенный шаг, на который идут, или совет, который берут на вооружение почти все без исключения руководители во время кризиса. Ряд современных компаний (Walmart, Southwest Airlines, «Магнит») сделали работу по регулярному сокращению издержек частью своей корпоративной культуры и даже конкурентным преимуществом. Остальным же, как правило, требуется внешний импульс для начала снижения расходов. Как я уже отметил, одни лишь усилия по сокращению издержек не создают позитивного долгосрочного эффекта для развития бизнеса компании. Если заботиться только об урезании расходов компании, но не заботиться об инвестициях в ее развитие, можно получить только гарантированный негативный финансовый результат.

Альфред Слоун и его действия во времена Великой депрессии впервые доказали, что сокращение издержек не может являться главной целью. Это лишь первый шаг. Второй шаг — разумное реинвестирование сэкономленных денег в стратегию по расширению рынка. Именно второй шаг позволяет выиграть в кризисной ситуации.

Ветеран General Electric и бывший гендиректор Honeywell Ларри Боссиди Корпоративный

Халатность — один из наиболее распространенных грехов корпоративного мира. Компания с сильной корпоративной культурой способна «внедрить» в сознание сотрудников идею ответственного, добросовестного отношения к своей работе. Привить им это чувство ответственности — задача всей управленческой команды. Для этого нужно поддерживать регулярное общение с подчиненными и мотивировать их личным примером. Однако компании, культивирующие эти ценности, — скорее, исключения из правила. В большинстве организаций существует колоссальный разрыв между рядовыми сотрудниками, топ-менеджментом, советом директоров и акционерами. И разрыв этот приводит порой к трагическим последствиям.

Йосси Шеффи, появились понятия «хрупкость» и «уязвимость». Вот определение уязвимости, которое Йосси Шеффи приводит в своей книге «Жизнестойкая организация»:

Если мораль отражает, каким бы мы хотели видеть мир, то экономика демонстрирует, каков он в действительности

Собственная психологическая устойчивость должна опираться на правильное окружение.

Согласно исследованиям, проведенным BCG для американских публичных компаний, он уже снизился в среднем с 70 до 30 лет.