Конечный продукт деятельности руководителя – результаты, создаваемые командой под его управлением. Соответственно, одной из основных задач руководителя является концентрация на управленческой работе, а для этого никак не обойтись без делегирования. Единственное, что нельзя делегировать – это ответственность за результаты и принятие управленческих решений.
Для качественного принятия решений важно понимание целей и принципов, которые вы открыто доносите до своей команды и на которые ориентируетесь при принятии решений. В идеале они должны быть дополнены процедурами и алгоритмами для принятия типовых решений, которые позволят не тратить избыточное время.
При появлении новых ситуаций, требующих принятия решений, руководителю желательно «пройти» следующие основные этапы.
Шаг 1. Сформулировать требования (ограничения), критерии качества решения и возможные варианты
Это позволит понять, какая проблема или цель действительно главная, что считать правильным, и сформировать список возможностей, сделав процесс решения выбором из возможных альтернатив, поддающихся оценке.
Шаг 2. Провести анализ
Часто руководители действуют интуитивно, однако нужно всегда стараться опираться на индикаторы, которыми должны служить цифры и факты. Перед любым важным решением должен быть этап анализа с расчётом ожидаемых краткосрочных и долгосрочных последствий (результат * вероятность его наступления), в том числе для возможности откладывания решения с учётом того, что любые действия по направлению к цели дают новую информацию и лучшее понимание реальности.
Руководители часто путают реальность со своими ожиданиями от реальности. Поэтому нужно ставить главной целью создать объективную картину на основе фактов, а не допущений или предрассудков, вместо того чтобы стремиться быть правым и подтвердить верность своих начальных предположений. Не ориентируйтесь только на веру, собирайте факты, не путая их взаимозависимость с реальной причинно-следственной связью, а также уводя на второй план позывы эго и эмоций.
Факты можно найти почти во всём, даже в поведении сотрудников, где можно ориентироваться на фактические поступки и высказывания сотрудников, которые дают информацию о мотивах и помогают спрогнозировать дальнейшее поведение.
Отдельно продумайте возможные негативные сценарии потенциально выгодных решений. Если не получается сделать возможный плохой сценарий приемлемым, нужно уметь отказываться от возможности (умение отказываться не менее важно, чем умение действовать).
Шаг 3. Принять решение и привести решение в действие, собирая обратную связь о его качестве
Не нужно искать единственно «правильных» решений. Ищите лучшее решение в текущих условиях, желательно, дающее выгоды сразу нескольких рассматриваемых альтернатив, заботясь, в первую очередь, о достижении результата, а не о том, что подумают другие. Продолжительный успех складывается из большого числа небольших побед, для которых необходимо каждый день выигрывать небольшие микросражения. В них важно ориентироваться на вероятностные оценки с сопутствующими выигрышами и рисками в условиях неопределённости, не бояться неудач, сложившихся порядков и отказа от неправильных решений.
Шаг 4. Оценить качество решения
В любом случае, после решений нужно проводить оценку их качества. Для этого можно завести специальный блокнот. Но следует помнить о том, что знание текущего результата сильно искажает мнение о прошлом, хороший текущий результат далеко не всегда означает, что он достигнут именно благодаря конкретным правильным действиям и вовсе не означает его сохранение в будущем, а плохой результат – не всегда означает ошибку, так как достижение определённых результатов – это всегда вопрос вероятностей.
Книги | Источники
Рэй Далио. Принципы; Владимир Зима. Инструменты руководителя; Фил Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение; Нассим Николас Талеб. Рискуя собственной шкурой; Даниэль Канеман. Думай медленно, решай быстро.
Управление собой начинается с понимания себя. Все люди разные и требуют к себе разного подхода, в том числе и вы.
В частности, существуют несколько полезных вариантов типирования, например MBTI, DISC, по Афанасьеву, по Адизесу, о которых расскажу подробнее.
MBTI (типология Майерс – Бриггс)
Типология Майерс – Бриггс и созданный на её основе тест MBTI заключаются в том, что, благодаря измерению уникальных комбинаций личностных факторов человека, можно предугадать его склонность к определённому виду деятельности, стиль его действий, характер решений и прочие особенности, позволяющие ему чувствовать себя комфортно и уверенно.
Типирование ведётся по 4 шкалам (дескрипторам):
· Шкала E – I – ориентация сознания, где Е (Еxtraversion, экстраверсия) – ориентация сознания наружу, на объекты, а I (Introversion, интроверсия) – ориентация сознания внутрь.
· Шкала S – N – способ восприятия информации, где S (Sensing, ощущение) – ориентация в первую очередь на данные (факты), которые воспринимают органами чувств, а N (iNtuition, интуиция) – ориентация на внутренние ощущения.
· Шкала T – F – способ принятия решений, где T (Thinking, мышление) – ориентация на рациональное взвешивание альтернатив, а F (Feeling, чувство) – ориентация на принятие решений на эмоциональной основе, которое, к слову, может формироваться и на основе анализа фактов, но чаще на основе межличностных взаимоотношений и внутренних состояний.
О проекте
О подписке