2. Умение говорить – серебро, умение слушать – золото

Способность убеждать – это одно из самых важных качеств руководителя. Но как быть с умением слушать? Насколько оно важно? И есть ли какие-то разновидности слушания? Забегая вперед, хочу сказать, что можно выделить семь видов обратной стороны коммуникации.

То, что нам кажется банальным и простым, на деле оказывается намного сложнее.

Давайте подробнее рассмотрим эти семь типов слушания:

Эмпатическое слушание

Высшая ступень слушания называется «эмпатической». Это искренняя попытка не только понять собеседника, но и почувствовать, что им движет, а также желание от чистого сердца помочь ему.

Пример: Когда сотрудник рассказывает вам о ссоре с коллегой, вы пытаетесь вникнуть не только в причины конфликта, но и поставить себя на место этого сотрудника, внимательно отнестись к его словам и предложить конкретные пути разрешения сложной ситуации. Вы не стремитесь избежать этого разговора, а создаете непринужденную и доверительную атмосферу и всецело концентрируетесь на том, что говорит собеседник. Цель этой ступени – оказать помощь.

Активное слушание

Этот прием характеризуется стремлением понять другого. В этом случае речь идет о том, чтобы парафразировать слова собеседника и задавать ему вопросы. Такое поведение сигнализирует о том, что вы действительно правильно его поняли, и исключает разногласия.

Пример: Сотрудник делится с вами информацией о повторном конфликте с коллегой. При этом вы пытаетесь понять его и активно расспрашиваете об обстоятельствах ссоры, задаете наводящие вопросы, касающиеся тех моментов, которые подчиненный обошел стороной и не описал (возможно, неосознанно). На этой ступени слушания речь идет о стопроцентном понимании собеседника.

Внимательное слушание

Этот тип слушания скорее похож на пассивную попытку понять, что говорит оппонент. На этом уровне мы хоть и слушаем внимательно, но не пытаемся активно расспрашивать собеседника, чтобы исключить двусмысленности.

Пример: Когда сотрудник приходит к вам, чтобы рассказать о конфликте с коллегой, вы стараетесь не упустить ни слова, и как только он закончит говорить, вынесете свое суждение относительно этой ситуации без дополнительных расспросов. В этом случае важно понять большую часть рассказа собеседника.

Ограниченное слушание

Здесь мы хоть и слушаем собеседника, но прерываем его, когда чувствуем, что определенная информация не имеет большого значения, и ограничиваем речевой поток говорящего.

Пример: Сотрудник считает, что новый сайт мог бы пойти на пользу компании, и делится своим мнением. Вы полагаете, что раз он инженер-экономист, а не разработчик сайтов, то он не может компетентно судить об этом. Поэтому вы прерываете его и посматриваете на часы, так как у вас назначена встреча и уже пора идти, сигнализируя таким образом, что разговор окончен. Эта ступень слушания подразумевает понимание собеседника в общих чертах.

Проекция слушания

В этом случае мы слушаем собеседника не полностью, а спорадически. Мы воспринимаем только отдельные слова, а остальное не берем во внимание, перекрывая потоком собственных мыслей.

Пример: Сотрудник делится впечатлениями от нового проекта и рассказывает, что приходится много работать сверхурочно, но, пока нет общения с клиентом, проект доставляет ему удовольствие. Вы ожидаете, что подчиненный будет жаловаться на переработку, и слышите только ключевые слова: «сверхурочно» и «нет контакта с клиентом». Естественно, интерпретируя это, вы придете к выводу, что сотруднику проект совершенно не по душе. Информация о том, что определенная часть работы ему очень нравится, не воспринимается. На этой ступени слушания речь идет лишь о частичном понимании собеседника, при этом мы больше заняты своими мыслями, чем содержанием разговора.

Имитация слушания

Мы смотрим на собеседника, однако не слушаем его и только делаем вид, что внимательно следим за ходом его рассказа.

Пример: Вы говорите с сотрудником по телефону о сроках проекта, но на самом деле думаете о неудачных переговорах с потенциальным клиентом, на которых вы допустили несколько ошибок. Информация сотрудника о графике работ кажется вам неважной, поэтому вы реагируете лишь междометиями «М-м-м…» и «Ага…», совершенно не улавливая смысла его слов. На шестой ступени мы лишь даем собеседнику почувствовать, что его слушают, но на самом деле это не так.

Игнорирующее слушание

Мы акустически слышим звуки говорящего, но совершенно не воспринимаем смысла его слов. Рассказ собеседника больше похож на шумовую завесу. Мы даже не пытаемся понять хоть что-то из услышанного.

Пример: Секретарь заходит в ваш кабинет и начинает что-то говорить в тот момент, когда вы заняты написанием важного письма, которое хотите составить безупречно. Вы не слушаете даже вполуха. Соответственно, уже через десять минут вы не можете вспомнить, о чем сообщил ваш помощник. На этой седьмой ступени слушания мы даем возможность собеседнику высказаться, но косвенным образом сигнализируем ему, что его слова нам не интересны.

Слушание – очень многогранный феномен, и все мы в своей жизни хотя бы раз использовали каждый из вышеназванных типов. Анализируя приведенное выше разделение видов слушания, можно прийти к выводу, что эмпатическое и активное требует энергетических и временных вложений. Так стоит ли вообще тратить свои время и силы? Разобраться поможет мысленный эксперимент, посвященный этой теме.

Мысленный эксперимент, посвященный семи ступеням слушания

Представьте, что вы стали руководителем и у вас в подчинении находятся еще шесть менеджеров. Соответственно, вы находитесь на самой верхней ступени. А теперь представьте, что на каждом следующем вверх уровне из-за невнимания будет теряться 50 % существенной информации. На самой нижней ступени объем информации составляет 100 %, на второй уже только 50 %. Сколько, по-вашему, дойдет до высшего уровня? Вам удалось подсчитать? Запомнили это число? А теперь правильный ответ: всего лишь 1,6 % информации дойдет до седьмой ступени! Этот мысленный эксперимент придумал мой коллега Томас Цвайфель, и я его наглядно показал ниже:

Этот график ясно дает понять:

чем выше в иерархии находится руководитель, тем бульшую важность имеет его способность к активному и эмпатическому слушанию.

Кроме того, становится очевидным, что, если руководитель желает получить значимую информацию, ему придется найти ее «источник», то есть спуститься на первую или вторую ступень и задать уточняющие вопросы, а не просто оставаться на «верхних этажах», занимаясь глобальными вопросами развития компании. Кто может принять взвешенное решение, владея лишь 1,6 % информации?! Из этого следует девиз: умение говорить – серебро, умение слушать – золото!

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________