3.5. Тактические задачи

Возможно, вы уже обратили внимание, что чем дальше мы движемся, разрабатывая стратегию, тем больше конкретики и четче временны́е рамки. Видение будущего – очень общая картина, малопонятно, насколько она удалена во времени. Миссия и ценности – появляется больше конкретики, но все еще как-то расплывчато. Стратегические цели – более четкие, появляется привязка к временным рамкам.

Собственно, разработка стратегии предприятия – это постройка так называемого «дерева целей», от общих укрупненных задач до заданий для конкретных исполнителей.

Тактические задачи – это совершенно четкий и конкретный план работы на полгода-год. Обязательно назначаются ответственные и сроки исполнения. В идеале определяются бюджеты на реализацию мероприятий.

Таблица 4. Пример тактических задач предприятия.

Примечательно, что представленная таблица является сводным тактическим планом. Для каждой тактической задачи необходимо прописать свой отдельный план реализации. И сделать этот отдельный план реализации должен ответственный за тактическую задачу.

И, конечно же, реализацию тактических задач нужно контролировать и, при необходимости вносить своевременные корректировки. Особенно, если внешняя среда организации высоко турбулентная.

Пропишите тактические задачи для своего предприятия.

Подумайте, как соотносятся финансовый план и тактические задачи.

Доработайте финансовый план и тактические задачи в привязке друг к другу. Сделайте их максимально реалистичными.

3.6. Выгоды для сотрудников и предприятия

Процесс разработки стратегии уже запускает процесс изменений. Сотрудники понимают, что за разработкой стратегии последует перестройка предприятия, которая может коснуться и их лично. Люди настораживаются, у многих возникает отторжение нового на подсознательном уровне. Мы уже говорили о причинах.

Все новое большинством людей воспринимается как чуждое и опасное. Это естественная защитная реакция психики, без которой человечество могло бы и не выжить. Представьте себе, что человек идет в новый дикий лес и ничего не боится. Нет страха не вернуться, нет страха встретиться с диким зверем…

Страх – нормальная реакция психики, которая помогает человеку выживать.

Два базовых аспекта, которые позволяют снизить сопротивление персонала изменениям (подробно разобраны в главе 9 «Изменения в организации и люди»):

• Показать выгоды, которые получат сотрудники и организация,

• Вовлечь сотрудников в разработку и реализацию изменений.

Поэтому так важно прописать и озвучить выгоды от реализации изменений. Обсудить эти выгоды с персоналом.

Оптимальный вариант – таблица. Образец таблицы выгод представлен в таблице 5.

Выгод не должно быть слишком много и они должны быть понятны коллективу. По 3–5 выгод для предприятия и сотрудников вполне достаточно. Желательно, чтобы выгоды для предприятия и сотрудников сочетались, чтобы прослеживалась логика: за счет каких выгод для предприятия обеспечиваются выгоды для сотрудников.

Таблица 5. Пример таблицы выгод.

Продумайте и запишите, какие выгоды получат ваше предприятие и сотрудники, если цели будут реализованы.

Если цели будут реализованы, достаточно ли будет ресурсов, чтобы реализовать обещания?

3.7. Проект Ambition

Стратегия развития предприятия – это проект, который подготовили первые лица. Возможно, с привлечением передовых сотрудников.

Но не факт, что все сотрудники поймут и примут стратегию развития, во всяком случае, сразу. Поэтому очень важно донести ее до всего коллектива. Это позволит, во-первых, уточнить документ, сделать в нем правки, дополнить. Опыт показывает, что в коллективе всегда есть люди, которые вносят свое рациональное зерно в документ, дают конструктивную критику. Во-вторых, коллективное обсуждение позволяет вовлечь сотрудников в разработку и реализацию изменений, привлечь больше сторонников. И таким образом реализовать второй базовый аспект снижения сопротивление персонала изменениям (вовлечь).

Донесение стратегии развития предприятия до коллектива – это, по сути, защита проекта руководителями перед сотрудниками. Как в ВУЗе защита дипломного проекта перед комиссией.

Параллельно со стратегией предприятия имеет смысл разработать и другие основополагающие документы, дополняющие и развивающие стратегию:

• Политика продаж,

• Перспективный план региональной экспансии,

• И другие.

Рекомендуется один раз в месяц проводить собрания по подведению итогов реализации тактических задач и их корректировке. И один раз в год переоценивать стратегию в целом.

Вернемся к аналогии с футбольной командой. У профессиональных спортивных команд всегда есть далеко идущие планы, планы на сезон, задачи команды на игру, задачи каждому игроку в предстоящем матче. Под реализацию этих планов и задач выделяются ресурсы, проводятся определенные мероприятия. Заранее проговариваются выгоды, которые получат и клуб, и игроки.

Точно также и предприятию важно иметь понимание того, куда оно движется. Иметь стратегические цели и тактические планы, четко сформулированные задачи для сотрудников. Необходимо понимание, как эти планы и задачи можно реализовать. Какие выгоды в итоге получат и предприятие, и сотрудники.

А то, что сотрудники участвуют в разработке планов, задач и выгод, позволяет согласовать устремления и первых лиц, и тех, кто создает добавленный продукт своим трудом.

А согласование устремлений, единое понимание направления развития предприятия всем коллективом – это первый шаг к формированию команды.

Глава 4. System map

System map (системная карта). Разработка Системной карты.

Перевод Системной карты в организационные структуры.

Невозможно в одно и то же время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев!

М.Булгаков, Собачье сердце.

Задачи этапа System map:

• Провести четкое разделение труда, разграничить зоны ответственности сотрудников,

• Создать организационную структуру под цели и задачи предприятия (под развитие), а не под тех людей, которые есть сейчас,

• Сделать работу исполнителей «прозрачной» для руководителей,

• Вовлечь сотрудников в разработку организационной структуры и таким образом:

• Снизить сопротивление персонала изменениям,

• Сэкономить время и энергию на этапе внедрения новой организационной структуры,

• Оптимизировать фонд оплаты труда.

Обычно под организационной структурой понимают органиграмму, схему, на которой есть прямоугольники с названиями должностей и линии, которые соединяют эти прямоугольники по вертикали, показывая подчиненность.

В сущности, органиграмма – это всего лишь 10–15% информации о структуре предприятия. Настоящий смысл оргструктура обретает, когда за каждой должностью закреплен подробный список работ. Речь идет не о формальных должностных инструкциях (скачанных в Интернет). А о реальном, подробном списке работ. И это остальные 85–90% информации об организационной структуре, которую позволяет получить именно Системная карта.

Первые лица предприятий имеют масштабное мышление, и «верхние этажи» организационной структуры (TOP-менеджмент), они очень хорошо выстраивают сами. Большинство проблем возникает из-за неразберихи на «нижних этажах» иерархии. Именно там нужно «разобрать завалы». Что и позволит существенно повысить производительность труда, улучшить социальный климат в организации. Первые лица предприятия не имеют возможности вникать в детали работы исполнителей, для этого есть линейные руководители. А линейные руководители заняты операционной работой и, в большинстве своем, не имеют навыка выстраивания организационных структур. Системная карта позволяет справиться с этим противоречием и «разобрать завалы» на «нижних этажах» иерархии, сделать работу исполнителей прозрачной и для ТОР-менеджеров, и для линейных руководителей, и для исполнителей.

Этапы разработки организационной структуры с использованием системной карты:

• Сбор функционала, детальной информации о том, чем занимаются и чем должны заниматься сотрудники и линейные руководители на своих рабочих местах,

• Разработка системной карты, разделение труда без привязки к людям и к предприятию – есть работа, которую нужно выполнять, есть критерии, по которым эта работа делится,

• Возврат к реалиям предприятия, перевод системной карты в перспективную и переходную организационные структуры, а также определение потребности в персонале.

При бурном росте предприятия организационная структура часто формируется стихийно. Порой компания вообще не имеет четкой организационной структуры. Что приводит к неразберихе и дублированию функций, особенно на нижних уровнях иерархии, на уровне исполнителей. Производительность труда крайне низкая. А атмосфера в коллективе напряженная.

Автору не удалось найти в открытых источниках определение организационной структуры, которое полностью отражает его мнение. Поэтому сформулируем свое понимание термина Организационная структура исходя из многолетнего опыта разработки организационных структур для предприятий разных сфер деятельности.

Очень серьезная ошибка – «подгонка» организационной структуры под тех сотрудников, которые есть в наличии. Такой подход блокирует развитие предприятия, вызывает застойные процессы.

Организационная структура и должности должны формироваться под стратегию и тактику развития предприятия. Если кто-то не соответствует должности, он должен расти, развиваться, повышать свои компетенции, «дорастать» до должности. Или переходить на «легкие» работы, уступая место тем, кто «тянет» работу на этой должности. Только так можно обеспечить стабильное развитие предприятия.