2.3.2. Самозахват

Давайте посмотрим на поле власти на простой модели.

Вот компания состоит всего из 2-х человек – менеджера и программиста – и между ними как-то распределилась власть. У кого власти должно быть больше?

Менеджеры тут же скажут: «У менеджера!», а программисты на это ничего не скажут, но про себя хмыкнут: «Ну-ну, давай, покажи, что ты там из себя за менеджер». И можете не удивляться, если программисты считают менеджеров обслуживающим персоналом. Причем, назойливым, глупым, мешающим работать и думать об архитектуре, ставящим неадекватные задачи и вечно лезущим со всякой несущественной фигней.

Таким образом, в поле власти может возникнуть красная зона, где люди по-разному понимают круг своих обязанностей, свою зону ответственности и свои права.

Плохо, если сотрудники в компании не знают, как именно власть распределена; плохо, если знают по-разному. Такая мышиная возня отнимает у компании много энергии. В таких случаях вопрос решается повышением компетенций руководителей (нужны энергичные живчики), введением хороших корпоративных правил и наказаний (вплоть до замены нелояльных сотрудников). То есть, долго и дорого.

Вариантов потерять власть – много. Например, самозахват.

Допустим, у вас есть правило: «Получил задачу – оцени». Программист может сначала, как бы случайно, не оценивать задачи (типа, забыл). Если на это не отреагируют (ну сделал, и ладно) – не оценивать специально. Если попросят оценки – сказать: «Не знаю, не могу». А потом и вовсе поскандалить и отказаться оценивать задачи: «Вы, менеджеры, ни черта не понимаете в природе программирования, никаких оценок там дать нельзя…» Если менеджер не отреагирует – сформируется право обычая «Васе можно». И все: власть менеджера уменьшилась, а программист отвоевал себе свободу не думать перед началом работы и не отвечать за сроки.

Другой пример: одна моя сотрудница отвечала за организацию пятничного дизайн-баттла. Каждую пятницу ей нужно было придумать какую-то тему, собрать вечером дизайнеров на 1 час, в рабочее время. Дизайнеры ровно час рисовали по макету. Дальше нужно было организовать публичную презентацию (каждый дизайнер защищал свою работу), и можно было проголосовать за какой-то из макетов, выбрав победителя.

С одной стороны, это прокачивало навыки презентации, ускоряло дизайнеров и просто было весело. С другой, за долгое время проведения таких баттлов пошла профанация: часто работы не имели художественной ценности, а выигрывала самая укуренная. И вот в одну из пятниц я узнаю, что баттла не будет. «Как так?» – спрашиваю я. Ответ был таким: «А они отказались сегодня. Говорят, каждую неделю – слишком часто, давайте через неделю хотя бы». Тут много чего было нарушено, но острее всего – самозахват: дизайнеры захватили право решать, будет баттл или нет, а также, чем они будут заниматься в рабочее время по пятницам.

За самозахват бьют, и больно.

Чаще всего менеджеров продавливают, лишая прав:

▶ получать оценку оставшейся работы – от этого и программисты, и дизайнеры будут увиливать под любым соусом: мол, я не гадалка и не знаю, сколько времени это займет;

▶ выбирать инструменты и методы работы – проще говоря, технологии;

▶ выбирать, использовать ли готовые модули или писать с нуля;

▶ оценивать выполненную работу.

2.3.3. Как бы шутка

Допустим, я программист и сделал какую-то противозаконную гадость. Например, отказался оценивать задачи. Наотрез, категорически, навсегда. И менеджер-слабак это покорно принял.

Но, скорее всего, это не за один день произошло. До этого я готовил почву: всерьез обсуждал абсурдность тратить время на оценку задач. И никто меня в этом не остановил.

А до этого я прощупал почву – пошутил про глупость оценки задач, все посмеялись, и никто меня не остановил. Слова, сказанные как бы «в шутку» нужны, чтобы прощупать границу допустимого. Чуть-чуть наступаем на чужую территорию, кончиком носочка, но готовы в любой момент ногу одернуть.

А до шутки я серьезно думал, что хорошо бы было избавиться от оценок, и никто меня в этих мыслях не остановил.

А еще что-то было до того, как я про это подумал.

И чем дальше заходило дело, тем больше усилий нужно было, чтобы меня остановить.

Самозахват (да и любое нарушение) спускать с рук нельзя, но отвечать нужно соразмерно. Шутливый самозахват лучше остановить шуткой. Твердой по содержанию, но мягкой по форме. Например, программист как бы в шутку произносит: «А сдается мне, что оценивать задачи – это лишняя трата времени». И смотрит на вас добрыми глазами. Можно так же в тон, шутливо ответить: «А сдается мне, что не оценивать задачи – это попытка увильнуть от ответственности». Верните ему это же без агрессии, но с улыбкой.

2.3.4. Воля к власти

Кстати, вряд ли программисты сидят и серьезно думают «как бы так у менеджера власть оттяпать» – им это неинтересно (и даже брезгливо). Но вот как сделать, чтобы:

▶ можно было играться с прикольными и новыми технологиями (о которых другие программисты отзываются позитивно – так действует механизм причастности к успешной группе);

▶ работать по тем правилам, которые удобны;

▶ не отвечать за сроки и ошибки (намеренно использовал слово «ошибки», хотя оно не очень корректно – за ошибки наказывать нельзя).

И несильно себя напрягая? Как-то само собой происходит, что менеджеру навязывается воля программиста, а скрытой или явной угрозой будет его ворчание, токсичное поведение или программисто-зависимость. Борьба за власть выглядит как рациональная борьба за свободу.

Вторая частая причина потери власти – отказ от ее применения. В силу лени или страха. Применение власти требует поставить свою шкуру на кон (см. Н. Талеб, «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни»). Выбирая комфорт, мы выбираем отказ от власти. Или нам не нравится применять власть, потому что мы это делаем плохо. Не умеем, а прокачивать себя – ленимся. В итоге полно менеджеров, которые ни черта не решают. Робкие, пугливые, рукожопые, что-то вечно «передающие» и «выясняющие».

Становиться руководителем пора только тогда, когда у вас появились важные личные цели, а добиться своими руками вы либо не можете, либо это слишком долго. Если со всем этим «управлением» разбираться не хочется, а хочется сидеть в своей норке и ни за что не отвечать – в менеджеры вам рановато. Выбор – либо командовать, либо подчиняться. Третьего не дано.

Кроме самозахвата, лени и страха, менеджер может потерять власть и своими неаккуратными действиями. Есть власть реальная, а есть – декларируемая или номинальная. И если менеджер очень сильно увлекается декларируемой властью, пишет какие-то грозные указивки, письма, задачи и требования, которые никто в итоге не исполняет, – его власть уменьшается.

Например, менеджер может потребовать у программиста каких-то новых отчетов, которых раньше не было. С точки зрения программиста – менеджер залез на его территорию. Что произойдет, если программист эти отчеты писать не будет, а менеджер при этом не будет настаивать? Очевидно, что реальная власть менеджера в этот момент уменьшится, а авторитет программиста в коллективе может увеличиться: какой он крутой, отстоял свои права.

Совет

Если вы только начинаете отстаивать свою власть и авторитет в коллективе – для начала давайте сотрудникам небольшие и простые задания с большим запасом времени. Но добивайтесь 100 %-го выполнения. Не 98 %, а именно 100 %. И если все идет хорошо – постепенно увеличивайте нагрузку и сложность задач.

2.3.5. Функции власти

Цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA, Plan-Do-Check-Act) – классическая диаграмма с точки зрения организации грамотной работы, о который мы уже упоминали в главе 1. Но если дополнить цикл с точки зрения функций власти, получится следующее:

▶ планируй – формируй принципы работы и картины мира подчиненных;

▶ делай – доводи правила до сотрудников;

▶ проверяй – обеспечивай соблюдение правил;

▶ воздействуй – награждай и наказывай.

Правда, есть этому циклу и классическая альтернатива, которая встречается в организациях довольно часто.

Функции власти

Планируй

Планирование не терпит суеты, тут нужно действовать постепенно, настойчиво и последовательно. Мы должны продумать в своей голове порядок, по которому другие люди будут делать наш проект или вообще работать. То есть создать принципы, парадигмы, картину мира, правила и задачи, приоритеты.

Делай

Доводите правила до подчиненных: где-то это уместно письменно, декларативно, где-то – устно, в виде обсуждений.

Декларативный способ – это как публикация закона: документ вышел, остается только его прочитать и исполнять. Метод резко снижает затраты на доведение правил. Минусы – не согласные с этими правилами подчиненные могут подвергать письменные документы неправильной трактовке, оглуплять и дискредитировать. Искажать не суть, а дух. Как-то так его прочитать вслух с хитрющей интонацией, что всем кругом станет смешно. Начните с описания проблемы, из-за которой возникло конкретное правило, объясните причины и приведите примеры. Еще один минус деклараций – для честных подчиненных, в случае возникновения вопросов, их будет некому задать.

Альтернатива – беседовать и доводить правила до каждого сотрудника лично. Затратно по ресурсам, хотя, в случае наставничества дает обучаемому больше суперсилы. Как вариант, используйте видео-формат. У меня большая часть регламентов текстовые, но снабжены видео. Так сложнее исказить дух или трактовать по-своему. Но, если возникают вопросы и нет куратора, то и этого формата может быть недостаточно.

Еще один вариант – доводить регламенты на общих собраниях. Техника хороша тем, что можно и ответить на вопросы, и посмотреть на реакцию сотрудников. В Scrum это уместно делать на ретроспективах – специальных собраниях, где обсуждаются проблемы проекта, ищутся решения и вырабатываются новые правила.

Минусы: вы работаете с умными людьми, и, когда будете доводить до них регламенты, – встретитесь с сопротивлением, подколками, хитрыми вопросами. Особенно если новые регламенты меняют распределение власти. Готовьтесь к работе с возражениями заранее.

Доведение регламента до пользователей мало чем отличается от процесса продажи. Поэтому умение грамотно продать свое видение будущего, правил работы, регламентов, требований или выполняемых задач – очень важный навык для менеджера и для руководителя проектов.

Проверяй

Наблюдать за ходом работ. Здесь мне нравится понятие «гемба» из японского менеджмента – это то место, где производится ценность. С ним также связан принцип «Тойоты» «Иди и смотри» или, в зависимости от перевода, «Иди сначала в гемба и осмотрись!» Вылезь из своего долбанного онлайна, дойди ножками, и посмотри, как на самом деле люди работают.

Если что-то несложно проверить – проверяйте сами, смотрите сами, вникайте и разбирайтесь сами. Покликайте мышкой проект, а не слепо верьте тестировщикам, что там багов нет. Проверьте со своего телефона. Поиграйте с проектом. Ну и смотрите, как люди делают работу на своих рабочих местах. Наблюдайте сами, как люди работают, а не просто слушайте то, что они об этом говорят.

Воздействуй

По итогам контроля производим корректирующие воздействия. Раздаем поощрения и наказания.

К сожалению, без инвестиции вашей личной энергии, без регулярного воздействия и выполнения этих операций, дело протухает. Кто-то должен крутить это колесо. Вялый, угрюмый, депрессивный руководитель убивает команду. И наоборот, позитивный и энергичный способен творить чудеса.

Сама система управления должна периодически пересматриваться: нет ли перегибов, тухляка, можно ли что-то улучшить. Так рождаются самообучающиеся, самоорганизующиеся команды, где роль менеджера – задавать ритм и производить энергию.

2.3.6. Что будет, если нет?