1.3. Уровни делегирования

1.3.1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет для делегирования подчиненному с примерно таким же, как у вас, уровнем компетентности и ответственности, со схожей мотивацией. Вы ему доверяете, он ведет дела в том же стиле, что и вы. Таким людям можно не разжевывать задачу на атомы – хватит и постановки на уровне идеи, они сами ее «докрутят» и сделают все в лучшем виде.

Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?

Сотрудник: Давай, а на какую тему?

Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.

С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.

Р: Да сам как-нибудь самоорганизуйся:)

С: Ок.

1.3.2. Делегирование на уровне тезисов

Такой способ делегирования тоже подойдет для человека из предыдущего пункта. Единственное отличие – уверенности, что тот поймет все правильно, у вас чуть меньше. Таким людям, помимо идеи, нужно задать направление.

Р: Я хочу провести семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Придумай тему, напиши план подготовки и какие ресурсы тебе понадобятся для этого.

С: Ок.

1.3.3. Делегирование на уровне задач

Так делегируют сотрудникам с высоким уровнем квалификации, если они уже решали задачи подобного уровня. И у которых представление о выполнении задачи сходится с вашим.

Р: Нужно организовать семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Тема – интернет-магазины.

С: Что требуется от меня?

Р: Подбери зал на 300 человек в пределах 1-го кольца и не дороже 100 000 рублей.

С: Хорошо, я составлю список подходящих, через два дня покажу – обсудим.

1.3.4. Делегирование на уровне инструкций

В остальных случаях придется разжевывать. Особенно, если дело незнакомое, рисковое и ответственное, где в результате можно либо многое приобрести, либо многое проиграть.

Совет

Там, где уровень риска высокий, степень декомпозиции и детализации задач тоже должны быть высокими.

Р: Мы организовываем семинар. Вот список клиентов, вот скрипт. Тебе нужно будет обзвонить клиентов по списку, используя этот скрипт. Сейчас ты заучиваешь его, подходишь через 15 минут ко мне и воспроизводишь его слово в слово. Если все ок – начинаешь обзвон, вот телефон. Тех, до кого удалось дозвониться, помечаешь зеленым. Как понял?

С: Взять скрипт, взять список, скрипт выучить, подойти и через 15 минут сдать его тебе, обзвонить. Потом пометить тех, кому удалось дозвониться, зеленым.

Р: Тебе всего хватает для этого?

С: Да, все есть.

Р: А зеленый маркер?:)

Со стороны может показаться, что делегирование на таком уровне – это маразм. Дается много вводных, которые сложно запомнить и удержать в голове, поэтому тикет-системы и письменные постановки здесь спасают.

Но при этом вы не застрахованы от неверного выбора уровня делегирования, и это может произойти как устно, так и письменно. Если вы делегируете на слишком низком уровне и слишком детально описываете задачу более компетентному сотруднику, это может его обидеть, разозлить или привести к саботажу. Чем больше в задаче будет нюансов, пунктов и детальных описаний, тем выше риск потерять какой-то из этих пунктов в процессе работы.

1.4. Smart-делегирование

Популярный фреймворк постановки задач. SMART – аббревиатура, где каждая буква обозначает:

▶ Specific – конкретный;

▶ Measurable – измеримый;

▶ Achievable – достижимый;

▶ Relevant – значимый;

▶ Time-bound – ограниченный во времени.

Конкретность – хотим, чтобы сотрудник выкопал яму. Измеримость – яма должна быть метр на метр, в сквере. Достижимость – за счет каких ресурсов можно достичь результата: лопата лежит в сарае, для копания можно привлечь разнорабочих, бюджет 2000 рублей. Значимость – подчиненным важно объяснить, зачем мы достигаем этого результата, и как этот результат связан с целями компании: яма нужна, чтобы посадить дерево, это нужно для поддержания имиджа экологичной компании. Ограниченность во времени – указать конкретные сроки: через 3 дня, потому что идет сезон посадки деревьев.

Цели, которые вы ставите, должны быть трудными, но выполнимыми.

SMART – это популярный метод постановки задач, но это не панацея. Кому-то нужно более детально разжевывать, кому-то – менее. Метод хорошо вписывается в классический цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Только «делать» будет кто-то другой:

Планирование

Предполагает, что вы оставляете в графике время на постановку задач и доведение их до подчиненных (обсуждения, брейнштормы), а также время на контроль. Если вы не запланируете на эти процедуры достаточного количества времени, не удивляйтесь, что делегирование идет как-то криво, а задачи выполняются халтурно.

К планированию относится и выбор исполнителя: важно учитывать загрузку сотрудника, рабочий график, уровень знаний и умений. На этом этапе вы также определяете параметры задания в зависимости от уровня исполнителя: постановка на уровне целей, тезисов, задач или жесткое «упал-отжался». И вот здесь, если постановка должна быть более детальной, пригодится SMART-модель. Возможно, параметры задачи придется разобрать по приоритетам: на обязательные и желательные.

Количество времени на делегирование напрямую зависит от исполнителя: опытный сотрудник, который поймет на уровне идей, или новичок, которому придется давать детальные указания. Поэтому выгодно повышать уровень компетентности сотрудников – это снижает управленческие издержки. Но если люди жалуются, что требования – невменяемы, стоит к ним прислушаться и изменить уровень детализации.

При планировании вы определяете методы и ресурсы и проговариваете цели, реальные и достижимые. И, конечно, формируете сроки, которые тесно взаимосвязаны с методами и ресурсами. Например, яму можно выкопать экскаватором – это быстрее, но стоить будет дороже. И не забывайте о разнице между трудоемкостью и финальными сроками выполнения задачи. Сотрудник может сказать, что на задачу уйдет пять часов, но при этом у него не получится заниматься ей весь день из-за вороха других задач – из-за этого результат вы увидите через пару-тройку дней.

Контроль

Контрольных точек может быть несколько – единого правила, определяющего их количество, нет. Зависит от параметров задачи, уровня сложности, уровня компетенции подчиненных. Бывает, что может потребоваться итеративная работа по контролю (свят-свят). Бывает, что задача новая, неизвестная – и тогда приходится уточнять по ходу работы и сроки, и другие параметры. После прохождения этой стадии сроки уже фиксируются железобетонно.

Санкционирование

По итогам контроля нужно проводить управляющие воздействия: поощрять или наказывать, давать обратную связь либо менять параметры задания. Например, сменить исполнителя, поскольку тот делает задачу критически медленнее плановой скорости.

1.5. Постановка задач на рисерч

К счастью, мы работаем не в конвейерной сфере, и у наших разработчиков и дизайнеров есть поле для творчества. К сожалению, это означает, что не все задачи мы можем декомпозировать и оценить, даже примерно. Появляются новые, незнакомые технологии или темы, с которыми мы не сталкивались. В этом случае разумно выделить время на исследование. Результатом такого исследования должен стать план действий и оценка необходимых ресурсов.

Исследование требует ресурсов, иногда – серьезных, и если задача новая и неизвестная, то процесс оценки стоит разбить на стадии:

1) Постановка задачи, анализ и предварительная оценка

Например, задача – анимированная 3D-модель, а вы такого раньше не делали. Предварительно вы закладываете 8–16 часов на всю эту задачу.

2) Фаза рисерча

Мы берем себе час-два на «поиграться» с какой-то технологией или новым стэком, провести нужные эксперименты. В примере про 3D-модель нам нужно будет посмотреть, как «запекаются» текстуры, посмотреть фреймворки для 3D-анимации, изучить софт, посмотреть примеры. В итоге оценка может увеличиться в 4 раза, или вы поймете, что только на стадию рисерча вам нужны исходные 8–16 часов. Бывает. Возможно, в этот момент вы упростите задачу, обойдетесь без анимации. Или поменяете исполнителя, найдете опытного. Или добавите ресурсов. Я называю это «контролируемый факап». Провал возможен, но глубина провала известна заранее.

3) Уточненная оценка, начало работы, фиксация оценки

Когда вы поняли, с чем имеете дело, оценки фиксируются железобетонно.

4) Выполнение задания. Согласованные контрольные точки

Дальнейшие изменения оценки возможны только как форс-мажор или как косяк. И как только появился какой-то затык, нужно немедленно о нем сообщить. В длительных и сложных задачах также согласовываются контрольные точки.

На первом и втором этапе оценки и прочие параметры можно менять. Начиная с третьего – уже нет.

Если у вас нет навыков в сфере, в которой нужно делать декомпозицию, ее нужно поручить сделать подчиненному с соответствующими навыками. Результат получить в письменном виде. И если что – проверить сторонним специалистом, мнению которого вы доверяете.

1.6. Фальшивые автобусные остановки. Тонкое искусство контрольных точек

Есть такое явление – фальшивые автобусные остановки. На них висит расписание, но автобус к ним никогда не приезжает. Остановки устанавливаются на территории или рядом с домами престарелых или другими клиниками, где содержатся люди, страдающие старческим слабоумием. Пациент, решив сбежать из стационара, часто остается на фиктивной остановке ждать автобус в уверенности, что он сможет оттуда уехать. Здесь его может обнаружить или догнать медицинский работник.

Это яркий пример, как стереотипы и привычки можно применять для управления и выстраивания контрольных точек. Старческое слабоумие – момент далеко не ключевой.

Пример из практики: один мой знакомый очень любит внедрять KPI. Из пяти метрик одну делает фальшивой. В реальной работе получить ее нельзя. Хитрецы же могут накрутить любую херабору.

Другой пример: как-то я подготовил чек-лист, первым пунктом которого было: «Внимательно прочитать документ до конца». Дальше было примерно 30 пунктов. Последним был «Выполнить пункты 1 и с 5 по 12, остальные проигнорировать». Жестко, да?

Нет четкого алгоритма расстановки контрольных точек. Их не должно быть очень много. Это лишняя нагрузка на вас и раздражитель для исполнителей. Попробуйте мысленно представить, как выглядит провал по задаче. Теперь мысленно представьте, что было до этого провала. Попробуйте найти такую точку, где провал уже возможен, но ситуацию можно исправить. Постарайтесь использовать «предсказывающие» контрольные точки.

Например, можно отслеживать, что исполнитель закончил задачу (и тогда о провале вы узнаете без запасов времени), а можно – что приступил. В этом случае хотя бы синдром студента – прокрастинация до последнего – вашему исполнителю не грозит. Договориться о контроле лучше заранее, во время делегирования. Избыточный или внезапный контроль бесит умных, талантливых людей.

Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.

1.6.1. Контрольные точки методом поводка

Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо – дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже – поводок натягивается. И чем хуже – тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.

Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный – молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился – значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.

1.7. Ошибки делегирования

Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж… плохо?

1.7.1. Неумение делегировать

Бывает, когда руководитель – адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.

И тогда человек накидывает на себя все больше задач, а сотрудников погружает во все больший форс-мажор – чтобы только опять все «горело». Как следствие, в какой-то момент менеджер превращается в супермена, который прилетает и решает мирские проблемы. Собственно, ради этого ощущения «на острие атаки» весь аврал и затевается. Другой бонус – алиби очень занятого человека и повод для оправданий в духе «я впахивал и сделал все, что мог». Иными словами, «я в домике».