4.2.3.2. Аватары. Анализ целевых персон

Анализ целевых персон (он же – метод Аватаров) – ключевая вкладка Агрегации требований. Метод перекочевал в digital из классического маркетинга.

Суть: нужно выделить несколько (три-семь) целевых групп пользователей продукта и одушевить их. Сделать реальных людей: с фотографией, именем, мотивами и проблемами. Кто будет (должен быть) аудиторией нашего сайта или приложения, чем эти люди живут, какие имеют потребности и боли и что мы можем сделать, чтобы эти боли разрешались в нашем проекте.

Аватар – это вымышленный персонаж, в котором отражены основные характеристики целевой аудитории.

4.2.3.3. Как выделить группы

Все люди «как бы» разные. И у каждого проекта своя, «как бы» неповторимая аудитория. Ключевое слово – «как бы». Анализируя частные случаи, можно выделить закономерности и общие черты, которые позволят объединить людей в крупные группы.

Группы нужно выделять по значимым для проекта особенностям, и демографические характеристики почти никогда этими особенностями не являются, отталкиваться нужно от поведенческих и социальных моделей.

Нет смысла выделять группу «женщины средних лет», поскольку она одинаково подходит и для онлайн-магазина Ozon, и для сайта стоматологической клиники. То есть, не ответит на вопросы о потребностях в отношении вашего проекта, если он, к примеру, посвящен продаже швейных машин. Зато в аудитории проекта помогут разобраться такие персоны как «Новички» и «Вышивальщицы», так как у них очень разные запросы в отношении продукта, а значит, и схема действий при его выборе на сайте.

4.2.3.4. Гипотезы сегментов. Эксперты

Итак. Сегмент классифицируется в первую очередь поведением. И в любом случае сегментация – это гипотеза. Однако как составить такие гипотезы, если у вас нет никаких идей на этот счет?

Поговорите с экспертами. В заказной разработке это сам заказчик. Его продажники, саппорт, доставка, стейкхолдеры. Для продуктовой разработки мы можем использовать JTBD-подход (об этом ниже, в параграфе 4.3.7), чтобы сформировать и протестировать гипотезы.

4.2.3.5. ABCDX-сегментация

Мы всегда готовы прийти к вам на выручку.

Была бы выручка!

Как в заказной, так и в продуктовой разработке (да и, наверное, не только в разработке) мы можем сегментировать клиентов по выручке и затратам. Ребята из ФРИИ назвали это ABCDX-сегментация.

▶ A-сегмент. Супер-клиенты. Замечательно платят, быстро покупают и принимают решение. С ними просто по кайфу работать и решать вопросы ♥

▶ B-сегмент. У них есть возражения. Чего-то не хватает. Но в целом все ОК. Средний чек – высокий. Цикл сделки – относительно короткий. Платят – регулярно.

▶ C-сегмент. Продавать им можно сто лет. Продажники в мыле. Саппорт в ужасе. Бухтеть они будут по любому поводу. Что бы вы ни делали. Все не то. Все не так. Но иногда покупают. В заказной разработке на поддержке – один такой проект весит как пять нормальных. Разработка завалена невменяемыми тикетами. Заработаете на них вы три копейки. А отвалятся они запросто. И останутся недовольными при любом раскладе. В продуктовой разработке, если идти у них на поводу – еще и продукт испортите, и A/B-сегменты потеряете.

▶ D-сегмент. Просто выносят мозг. И ничего не покупают. И, кстати, слава богу! Если они что-то купят – тут вы проклянете все. Проджект-менеджеры сгорают как свечки на таком проекте. Программисты тихо матерятся и разбегаются как тараканы. Дизайнеры спиваются.

▶ X-сегмент. Потенциально ваш сегмент. Такой же, как и супер-клиенты из сегмента А. Но по каким-то причинам вы до них не можете добраться. Продукт не очень подходит, продажник рожей не вышел и т. д. Это наша неизведанная территория. Там живут драконы. Направляем туда спецназ и потихоньку отвоевываем новые земли.

A+B-сегменты приносят 80 % выручки при 20 % затрат. Именно на них нужно фокусировать сильные команды, ставить хороших менеджеров и сэйлзов. Сейлзам надо доплачивать за таких клиентов и давать медали.

C+D-сегменты приносят 20 % выручки, но сжигают 80 % сил.

D-сегмент должен, по умолчанию, гореть в аду. Ваш звонок очень важен для нас, пи-пи-пи.

С-сегмент сложно вычислить в моменте. По крайней мере, я тут часто ошибаюсь. Нужна статистика за 3–6–12 месяцев. К сожалению, в заказной разработке этого времени достаточно, чтобы спалить команду. Именно это делает работу с C-сегментом крайне нерентабельной в долгосрочной перспективе. В продуктовой разработке C-сегмент еще можно попробовать автоматизировать. Главное, не берите от них ничего в бэклог – испортите продукт. Но в заказной разработке автоматизировать ничего не получится. Либо страдать с пользой, либо сматывать удочки. Ничего личного, просто бизнес.

Итак. Один из способов сегментации – ABCDX, где мы учитываем выручку и затраты. И концентрируемся на тех сегментах, с кем легко и по кайфу делать классные вещи.

4.2.3.6. Сегментация по цене. Как менять цену продукта

Это самая очевидная сегментация. Оптовики-розница. Премиум-дешман. Чем выше сегмент, тем, как правило, он меньше.

В экономичном сегменте все решает цена.

В сегменте чуть выше экономичного (Low middle) сидят самые геморройные клиенты (помните сегменты С и D?). Задают много вопросов, вечно всем недовольны, меняют поставщиков как перчатки и ничего не покупают. А если купят – начнется ад! Но если вы научитесь с такими работать и зарабатывать – это прорыв.

High middle – выше среднего. Прекрасный сегмент. Цена не так чувствительна, а выбор идет между средним и премиальным аналогом. Им важен бренд.

Premium. Эти ребята будут выбирать скорее долговечные и надежные продукты и готовы за это доплачивать.

Люкс или Luxury. Роскошь. Большинство людей не может себе это позволить. Вертолет «Еврокоптер» или автомобиль Maserati, например. Бренд, эксклюзивность, высокая цена, маленькая тиражность. Это то, что важно для этого сегмента.

Однако иногда случается чудо, и продукт используют все сегменты. От экономичного до премиального. В этом случае использовать ценовую сегментацию сложно (только опциями). Пример: популярные операционные системы, социальные сети, iPhone. Пожалуй, нет какого-то способа специально «попасть» в кросс-сегментный продукт, но это потенциально самый большой рынок.

Вообще решение о ценовой политике продукта – одно из самых ключевых. Будете вы продавать мало, но за дорого? Использовать фримиум-модель или настаивать на продаже сразу и за дорого? Подписка или единоразовый платеж? Все это очень сильно влияет на продукт и попадание в сегмент.

Менять ценовые политики после запуска – довольно сложно. Старые пользователи очень чувствительны к таким изменениям. Как минимум, вы должны сохранить для них цены на достаточное время. Посмотрите на эту прелесть:

Персональные, мать его, предложения. Внутри – декларативное увеличение тарифов. Милота какая, видимо, нашли раздел, который никто не читает.

Не делайте так в своих продуктах. Да, бывает не угадали с юнит-экономикой (о ней поговорим позже, в параграфе 4.4). Или пришло время. Но не надо прятать такие вещи. Говорите открыто с пользователями, как есть. Кто-то отвалится, кто-то будет нечувствителен к повышению. Кто-то все поймет.

Старайтесь сохранить на какое-то разумное время (месяц/квартал/полгода/год) условия и тарифы для старых пользователей. Ведите себя этично в своих продуктах. Аминь.

Итак. Ценовая политика продукта – один из самых важных параметров. Помните об этом!

4.2.3.7. B2C, B2B, B2G-персоны

Если с B2C (business-to-client – бизнес для клиентов) персонами все более-менее понятно, для B2B (business-to-business – бизнес для бизнеса) и B2G (business-to-government – бизнес для государства) есть одна типовая ошибка: обобщение.

Конечным программным продуктом будут пользоваться не компании. А конкретные люди в этих компаниях. Бухгалтер. Менеджер по закупкам. Директор по логистике. И так далее.

Строить персоны здесь нужно исходя из роли пользователя, бизнес-процессов или структуры информационных потоков предприятия-клиента. Как принимаются решения, кто на них влияет, какая информация нужна на каждом из этапов.

В моделировании такой персоны следует учитывать следующие характеристики:

▶ личные качества;

▶ должностные обязанности;

▶ стремления;

▶ недостатки.

4.2.3.8. Гиперсегментация

Болезнь редкая, но встречается. Заказчик просит выделить десять и более целевых персон. И всех их рассмотреть детально. О чем нам это говорит?

1. Менеджер на стороне клиента мог начитаться книг, проникся идеей сегментирования и хочет сегментировать все и вся, или просто хочет получить как можно более толстую аналитику. Чтобы аналитик наработался. Плохо, потому что требует кратного увеличения ресурсов.

2. Нет вменяемого квалифицирующего фактора, который бы действительно выделял сегменты по поведенческим паттернам. Разные персоны могут отличаться полом, демографией и т. д., но это толком ни на что не влияет. В продукте они будут вести себя одинаково. И нет смысла их расписывать. Это только все запутает и создаст белый шум. Аналитикой будет невозможно пользоваться.

3. Если продукт такой, что там действительно 20 принципиально разных квалифицирующих факторов – скорее всего, основатель очень сильно расфокусирован. Делает все для всех. В итоге получится гипер-сложная, никому не нужная ерунда.

Начните с пяти-семи сегментов. Но проработайте их хорошо. В дальнейшем, после запуска продукта и при работе с рекламными компаниями, вы можете досегментировать рынок, например, по каналам. И усовершенствовать продукт или рекламные кампании. Однако на старте это только все запутает и сожжет ресурсы.

Итак. Гиперсегментация на старте разработки – это вредная затея. Рассматривайте пять-семь персон – этого достаточно.

4.2.3.9. Бредосегментация

Как-то в офис к нам пришли три представителя заказчика. Отец – собственник завода сельхозтехники. Сын – исполнительный директор этого же завода. И маркетолог. Отец, сын и маркетолог – обычное, кстати, дело. Аминь.

Реальная аналитика целевых персон их мало интересовала. У них было свое видение проекта. Причем, у всех – разное, и этот конфликт мы вскрыли и всех помирили. Но факт остается фактом – в заказной разработке обычное дело, когда влияние целевых персон из аналитики на продукт будет ничтожным по сравнению с влиянием стейкхолдеров. Мы поговорим еще про это подробно в главе про галлюцинации основателей на аналитике (§ 4.2.6). Однако нельзя отбрасывать тот факт, что в заказной разработке приходится вскрывать и решать конфликты стейкхолдеров и увязывать их мнение с реальностью. Это сложно. Но нужно.

Итак. В заказной разработке нужно принимать во внимание не только целевых пользователей продукта, но и целевые персоны заказчика. Мы их рассматривали во вкладке «Видение». Однако если между интересами стейкхолдеров и пользователями есть потенциальный конфликт – нужно его решать.

4.2.3.10. Как описать персону

Так, чтобы в нее поверили.

Если назвать персонажа Вася Пупкин и добавить дурацкую фотку со стока, в Васю никто не поверит. Как и в выводы, сделанные такой персоной. То есть, дурацкая фотография или нелепое имя напрочь убивают доверие к аналитике. Какая бы качественная работа ни была дальше.

Подбирайте характерные для реальной группы фотографии. Придумывайте нормальные человеческие имена. И отмечайте в описании детали, которые придают персонажу характер. Что-то, что позволит слушателю узнать в нем реального человека, с которым приходилось работать.

В идеале стоит проиллюстрировать сказанное реальными скриншотами с форумов, социальных сетей и отзовиков. Выдернуть настоящих потребителей. Например, из CRM-системы клиента. Это не всегда возможно. Но попытаться стоит.

Описывая характер, ограничения и подход к принятию решений, говорите именно с точки зрения взаимодействия с будущим программным продуктом. То есть, если наш сайт посвящен продаже товаров на B2B-рынке, для нас неважно, что Иван – крепкий семьянин. Но важен его опыт в закупках и глубокое знание рынка.

Персоны удобно хранить в Google-таблицах или интеллектуальных картах.

Целевая персона РостСельМаш в XMind

Пример.

Для компании в музыкальной индустрии (скажем, звукозаписывающей студии) можно смоделировать таких персонажей: