Великий первый он – «Человек – герой», «Человек – «все за мной!», «Человек – «я все знаю, мы всем докажем!» Бывает, он падает, его бизнес рушится. Он поднимается, идет снова, опять собирает команду. И он нереально крут, но когда он наконец нащупывает успешный продукт, компания начинает развиваться, то немедленно рядом с ним должен оказаться «Великий второй»!

Кто «Второй»? Он – великий систематизатор! Если не будет рядом с «Великим первым» великого систематизатора, то все что он сделал, все что он наломал и построил, все это ляжет.

Если вы хотите построить устойчивый бизнес, то всегда в компании должен быть идеолог, главный владелец операций и процессов, который все находки, идеи великого первого что делает? Систематизирует, укладывает в прокрустово ложе бизнес-процессов и не дает возможности персоналу их не исполнять.

Это очень важно, потому что бизнес-процессы не просто заменяют «великих» в их личном участии в производстве или сервисе, об этом мы говорили.

Но потому, что именно понимание бизнеса как системы процессов делает его тем механизмом, который может эффективно делать и продавать продукт и при этом быть «ремонтопригодным» – быть способным адаптироваться и изменяться в связи с наступлением кризиса или для следующего рывка роста.

Без системы процессов бизнес – это разрозненный конструктор, где в одной кучке деталей собраны материальные ресурсы и оборудование, а в другой «LEGO – человечки» – персонал, которые только волей «великих» и притом очень ненадолго способы найти друг друга и сделать что-то продуктивное.

А с помощью процессного управления бизнес становится прочно собранной и смазанной машиной, все управление которой сосредоточено на панели KPI – показателей.

С одной стороны – автомобиль в его обычном понимании, которым Вы управляете из комфортного салона с помощью руля, переключателя передач и педалей.

С другой стороны – автомобиль без всего этого, который двигается, только если Вы лично толкаете его и поворачиваете ему передние колеса в сторону движения. Причем, второй автомобиль кроме прочего постоянно стремится развалится на части, регулярно вспыхивает пламенем, протекает маслом и горючим. И вам приходится немедленно собирать его обратно, заливать пеной из огнетушителя или латать с помощью паяльника.

Так выглядит сравнение компаний имеющих отстроенную систему бизнес-процессов c теми, кто пытается работать без нее, полагаясь на великие усилия своего «Великого первого» создателя и вдохновителя.

Хотите еще один практический пример?

Завтра я буду проводить стратегическую сессию для собственников одной очень крупной компании, занимающей 50% национального рынка продаж, которые решили сделать еще одну очень крупную компанию в России.

Собственников двое, одному 35, а второму 37 лет. Полтора месяца назад у нас состоялась с ними первая встреча, на которую они приехали на S-ке и на Майбахе соответственно.

Они пришли ко мне полтора месяца назад и сказали, что хотят построить самую крупную сеть быстрого здорового питания в России. Fastfood, но здоровый. Где ты купишь яркую картонную коробочку, в которой вместо куриных наггетсов будут сельдерейки и морковки.

Я решил, что да, в этом есть смысл. Я, Владимир Маринович, который еще два года назад был мясной мясоед, и который на завтрак, обед и ужин ел мясо, закусывал его мясом и запивал это бульоном.

Однако, я согласился с ними работать при одной условии: что следующий месяц они оба проведут там, куда я их отправил.

Как Вы думаете, где?

Одного я отправил на месяц на стажировку в Starbucks, а второго в KFC! Потому что при всем моем скептическом отношении к гамбургерам и прочей холестериновой, мучной или сахарной еде, я понимаю, что мировые бренды в fastfood – это образцы строительства и исполнения бизнес-процессов и 90% успеха каждой из них – это бизнес-процессы. А не продукт, не реклама, не низкие цены.

На прошлой неделе месяц стажировки истек, и они написали мне что прошли стажировку и теперь, кажется, поняли, что такое бизнес-процессы в fastfood и как они должны их построить в своем новом бизнесе.

И завтра я буду разговаривать с людьми, которые уже понимают, что такое системный сетевой бизнес и почему когда ты строишь сеть с нуля, ты должен сосредоточиться на создании системы эффективных и точных бизнес-процессов.

А до этого с ними было бы бесполезно говорить на эти скучные темы, так как на все мои доводы у них был бы ответ «У нас другая точка зрения! Мы в своем бизнесе обошлись без всего этого и мы построили очень успешную компанию!»

Вроде бы, все прекрасно знают, как кормить людей. У нас нет проблем с тем, чтобы сделать вкусную здоровую или вкусную не-здоровую еду и дешево ее продать. Один раз.

А вот на долгих дистанциях и с миллионами повторений получается не у всех.

Бизнес-процессы McDonalds эффективны потому, что в точности исполняются именно так – миллионы раз и на протяжении многих лет. Если вы устроитесь работать в Макдональдс, то у вас не будет не единого шанса не делать того, что вы обязаны в бизнес-процессе. Если вы попробуете спорить с этим, то вы вылетите оттуда как пробка, мгновенно!

5 сек. задержки в выполнении какой-то операции – предупреждение! Еще 5 сек. задержки – переобучение и повторная аттестация! Еще 5 сек. задержки – вылет!

Именно поэтому McDonalds стал великой компанией, а не потому, что у них крутые гамбургеры. Поэтому да, в России существует высокомерное отношение к процессному управлению и людям, владеющим этой технологией. Но я утверждаю, что без этого великие компании не строятся.

– За многие годы занятием бизнес-анализом и регламентацией я думаю, что Вашу уверенность российский бизнес не вполне разделяет.

Вернее, хотя слово «бизнес-процесс» используется активно и повсеместно, понимания технологии управления процессами нет. Как Вы думаете, почему?

Короткий ответ звучит так: бизнес в России еще очень молодой! Помните, нас мама до 5 лет учила чистить зубки два раза в день? Утром и вечером? Чистишь два раза вдень – нет кариеса и ты хороший мальчик или хорошая девочка. Но проходят пять лет и все, дальше мама уже не контролирует нас. Но что появляется в нас самих? Культура.

Для того, чтобы появилась культура процессного управления, которое приводит к плановому, запланированному результату, недостаточно 30 лет бизнеса. Нужно больше времени.

Многие люди все прекрасно знают – в теории. Они Майкла Портера читали, получили MBA, регулярно посещают бизнес-мероприятия высокого уровня. И что? Знают, много раз слышали, но… не делают!

И когда начинаешь сам рассказывать им теорию на мастер—классе, то слышишь из зала недовольный крик: «Да я это все уже давно знаю! Давайте уже ближе к делу?».

Раньше у меня в такой ситуации мозг взрывался: я, оказывается, говорю людям за их деньги то, что они уже прекрасно знают! Это же ужасно! Что я вообще тут делаю?!

Но потом я стал отвечать так: «Вы хотите одеть на меня футболку «Капитан Очевидность»? Погодите! А дайте мне сейчас телефон вашего операционного руководителя. Я ему позвоню и задам буквально несколько вопросов: попрошу сообщить план-факт на сегодняшний день и like-for-like за квартал и год. На каком этапе находятся ключевые сделки? На сколько % изменилась маржа по сравнению с предыдущим периодом года? Какова текучесть персонала? Каков % брака на производстве?

Как думаете, многие соглашаются сделать вместе со мной этот звонок? Немногие.

И я таким образом научился легко выходить из этих неловких ситуаций. Потому что если человек говорит мне «я это знаю!», это ни секунды не означает, что он свои знания использовал в деле или собирается сделать это.

Поэтому потребуется долгое время чтобы люди осознали не только ценность, но тотальную необходимость процессного управления, что бизнес без этого просто не построить.

Чтобы ускорить процесс, я, кстати, многим рекомендую посмотреть фильм Основатель.

Это художественный, но основанный на реальных событиях фильм о том, как был создан McDonalds.

В этом фильме есть моя любимая сцена, в которой основатели McDonalds расчертили мелом на баскетбольной площадке план ресторана и расставили на нем людей для того, чтобы смоделировать бизнес-процессы его работы. Эти люди выполняли – двигая руками в воздухе, без инструментов и продуктов – все операции, которые необходимы чтобы приготовить гамбургер.

Здесь – поставить, потом раскрыть, добавить соус, положить котлету, передать заготовку, положить овощи и сыр, закрыть, передать, сказать «приятно аппетита!» и так далее все действия от склада до кассы.

И только после того, как основатели McDonalds построили систему рациональных и точных процессов и после того, как добились автоматического выполнения процессов от персонала на баскетбольной площадке они пустили этих людей в свой ресторан.

Это очень правильный фильм. Его события разворачиваются в США во второй половине пятидесятых годов прошлого века! И тогда, заметим, McDonalds только начинался и не был еще мировым брендом.

А у нас эта культура только начинает формироваться и сейчас мы все еще проживаем в бизнесе стадию «героизма», эпоху «людей – героев», побеждающих хаос каждый день.

Но обратите внимание, что все великие коммерческие компании России, такие как Альфа-Банк, X5, Магнит, ДОДО-Пицца – не советские предприятия, которые получили новых собственников, а реально созданные за это время с нуля бизнесы – это компании, которые осознали ценность процессного управления и которые активно его применяют. Именно поэтому они стали большими.

– Вы сделали несколько компаний, которые можно назвать «великими» – если и не по размеру, то по эффективности.

Как Вы строили в них бизнес-процессы с нуля? Доводилось арендовать баскетбольную площадку и чертить на ней план «Улыбки Радуги» или зала «Единого Центра Документов»?

Я всегда исхожу из того что любой бизнес – это, к сожалению, люди. Почему «к сожалению»? Потому что по логике вещей лучшая команда – это отсутствие команды. Но как мы понимаем, никакое крупное дело одному, без других людей в нем, сделать нельзя.

Ты делаешь дело, оно идет успешно – это профит. Но как следствие ты – собственник и создатель бизнеса – становишься зависимым от людей – это издержки, «косты».

А у людей – включая тебя самого – меняется настроение, у них случается ПМС, они вдруг получают выгодное предложение от конкурентов и бегут к ним, прихватив и клиентскую базу и написанные тобой Регламенты. Они просто устают. Это нормально!

Также как нормально то, что, поскольку мы с Вами живем в Петербурге, то будет нормально, если мы выйдем сейчас на улицу и – бинго! – пойдет дождь. Чему удивляться? На что сердиться? Это ведь наш выбор – жить в Петербурге, правда?

Здесь ровно тоже самое. На людей не надо сердится за то, что они ведут себя по-человечески. Но для того чтобы эффективно управлять людьми, не тратя на это слишком много сил, людей нужно выстроить в функции.

И налаженные функциональные взаимодействия в бизнесе являются самым ценным, что может быть.

И в начале каждого своего проекта я играю функциями – операциями, процессами, называйте это как Вам больше нравится – как кубиками, выстраивая из них тот механизм, который в данном случае будет наилучшим средством достижения поставленной цели.

Например, процесс «Маркетинг». Он не существует в вакууме, ему требуются эффективные взаимодействия. Может ли маркетинг напрямую общаться с производством? Давайте попробуем! Так, не получается: производственники не срабатываются с маркетологами.

А давайте попробуем маркетологов пустить через продажников? Маркетологи готовят продуктовое предложение, оно анализируется продажниками. В рознице проводятся тестовые продажи, и только после этого, когда получены первые результаты и уточнены требования к продукту, происходит конструктивное взаимодействие с производством.

Попробовали? Сверим результаты. Да, уже все начало работать лучше.

И так нужно опытным путем до полноценного развертывания бизнеса пройти по всем проблемным процессам и операциям!

Именно блок-схемы позволяли мне неоднократно избегать муду и во всех крупных последних проектах мы всегда отрабатывали разный порядок взаимодействия служб и порядок выполнения тех или иных процессов в рабочих группах. Опираясь при этом на схематичное описание бизнес-процессов, изначально – только на схему без подробных требований, которые еще не ясны.

И в ходе этих проработках я старался понять главное: «А искры между подразделениями возникали потому, что плохо выстроены процессы или потому, что люди были подобраны неправильно и не способны между собой взаимодействовать?»

Кроме того – это важно – на старте крупного бизнеса нужно отработать восприятие его потребителем! Хотите пример?

«Единый Центр Документов»: вся его работа построена на бизнес-процессах! И как это бывает, мы запускали его аврально, «вчера» и «срочно». Параллельно ремонтировали здание, нанимали и обучали людей и внедряли бизнес-процессы.

И среди прочего я неоднократно приводил туда человека – своего знакомого – которого брал под ручку и которому говорил: «Допустим, ты – клиент! Все, никаких больше вводных! Просто пошли по зданию! Иди вперед и рассказывай мне все, что тебе не понятно? Только пожалуйста, не морочь себе голову, не думай, ты тупой клиент или не тупой. Просто говори, что ты видишь и как ты это понимаешь с точки зрения навигации!»

Согласитесь, что в «Едином Центре Документов» потеряться невозможно? Почему так? Потому что мы ножками протаптывали с будущими клиентами все пути обслуживания. И мы детально продумывали с командой процессы работы reception, управления продажами услуг, логистику. И поэтому «ЕДЦ» оказался столь успешным проектом.

– Расскажите, как Вы видите «правильное» описание процесса (правильный Регламент процесса) с которым смогут успешно работать «топы» и собственник бизнеса?

И как должна выглядеть «правильная» Инструкция – описание операций для линейного персонала?

Все бизнес-процессы для линейного персонала должны быть описаны в виде комиксов, где каждый читатель должен найти самого себя в виде героя этого комикса.

Правильный регламент – схема бизнес-процесса на одном листе. Желательно формата А4, а не А1, пожалуйста, запомните – это важно.

И в первом и во втором случае нужно исключить возможность непонимания документа.

Никаких разночтений: порядок действий, включая предусмотренные варианты действий при типовых ошибках. Если да – то так, если нет – так, и никаких разглагольствований.

– В чем разница? Почему топ-менеджерам вы не предлагаете принести комиксы, а линейному персоналу схемы?

Ну и потом, ведь документы могут быть учебником, а не руководством к действию: изучи теорию, а действуй по ситуации, творчески прикладывая ум. Или нет?

Во-первых, единственный способ в российском и постсоветском бизнесе получить результат – это не просто прописать, не просто установить, но и контролировать исполнение процессов!

Как можно контролировать выполнение учебника, который не требует, а просто предлагает что-то принять к сведению?

Я вам даже больше скажу: когда люди что-то не понимают и не делают, это не они, а это мы, управленцы, даем им возможность не понимать и не делать. Жесткая вещь? Хочется погладить себя по голове и сказать: «Этот баран не хочет работать…» или «Эта тупая овца ничего не может понять, как делать правильно, а я – хороший, я – Д’Артаньян, я все им объяснил сто раз!».

Нет, не правда. Если человек делает что-то неправильно, то либо неправильный человек оказался на этом месте – и вопрос к ТЕБЕ, почему ты его сюда поставил, либо это ТЫ его не научил, как делать правильно, либо ТЫ его не проконтролировал! Только так и по-другому это не работает.

Что касается разницы в документах, то смысл простой: комиксы рисовать сложнее и дороже, чем диаграмму, поэтому они создаются для линейного персонала и более или менее на длительный срок.

Регламенты в виде диаграмм должны быть не менее жесткими, но открытыми для постоянного обновления их вместе с самими бизнес-процессами.

Дело в том, что линейный персонал и менеджмент – это очень разные люди внутри компании.

Сначала разберемся с линейным персоналом, с ним проще.

Иногда я бываю «бронзовым», иногда доступным, демократичным и простым. Я вообще гибкий человек. Так вот, сейчас я скажу «бронзовую» вещь, которой я не изменю никогда. Это бронза, на которой я стою: единственный способ управлять линейным персоналом – жестко контролировать исполнение жестко установленных бизнес-процессов. Все! Других вариантов нет! Никакие игры в мотивацию, никакие игры «если ты больше продашь, то получишь за это 3,5% от каждой второй копейки третьего рубля», никакие игры «качество и безопасность – наш приоритет!», «покупатель – наш любимый гость!», никакие игры на тему «особая миссия нашей компании» с линейным персоналом НЕ РА-БО-ТА-ЮТ. Точка!

Лояльность и линейный персонал вещи не совместимые! Это как водка и вода: вместе никогда не получится ничего стоящего.

Поэтому линейный персонал – это в каком-то смысле вынужденная мера, это та часть компании, которая сегодня очень активно автоматизируется именно из-за низкой мотивации и сравнительно низкой надежности и эффективности.

Недавно я был на складе NokianTyres во Всеволожске. Площадь – 7000 м2 склад и география операций размером с четвертую часть мира.

Как вы думаете, сколько работает линейного персонала на современном гигантском складе, который работает в зоне от Финляндии на севере до ЮАР на юге? 5 человек! Я видел своими глазами: всё выполняется автоматически, с помощью машин и роботов, работающих без участия людей.

Даже в России, где стоимость персонала сравнительно невелика, это оказалось эффективным решением! И в будущем количество линейного персонала будет сокращаться везде.

Это закономерно и на моем опыте: 3/4 моей седины – от линейного персонала!

Менеджмент – совсем другая история. Это люди, которым разрешено думать. Если вместо менеджеров начинает думать о том, как сделать работу лучше, линейный персонал, то работа начинает выполняться хуже – это печальный закон.

Дело не в качестве людей: Вы можете нанять на должность продавца выдающегося человека, например, выпускника ФИЛФАКА СПбГУ или вчерашнего руководителя отдела продаж мировой компании, но на линейной позиции в компании и ему лучше всего точно исполнять бизнес-процессы.

А менеджмент – высокие миддлы и топы – это люди, которым платят высокую зарплату как раз за способность думать. Они выступают не только субъектами, но и объектами выполнения процессов. И от них я всегда ждал идей о том, как сделать выполнение процессов эффективным.

И если от линейного персонала я требую точного исполнения бизнес-процессов и никакой инициативы, то от менеджеров я требую… исполнение трех законов Мариновича!

Эти законы следующие: