Цитаты из книги «Digital@Scale»

Здесь все сводится к четкости определения целей и правильной коммуникации. Прежде всего корпоративному руководству необходимо осознать цель трансформации и четко ее сформулировать. Затем руководители должны определить и описать масштабы необходимых преобразований и их результаты. После этого начинается самое трудное: цель трансформации нужно донести до коллектива, причем так, чтобы у людей возник энтузиазм и появилась радость по поводу предстоящей работы.

А вот чего точно не стоит делать, так это превращать программу цифровизации в лоскутное одеяло из отдельных элементов, хотя у многих она ассоциируется именно с этим. «Мы же не просто разрабатываем приложения, а воплощаем в наших продуктах такие решения, которые должны вызывать у клиента желание ими обладать», — говорит глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер. И в этом компания действительно все более преуспевает. Взять хотя бы ее продукцию, произведенную на внутреннем рынке: «Мы — это Apple сегмента отопительных систем; мы превращаем обогреватели в арт-объекты».

Служба снабжения этой корпорации ежегодно заключает сотни тысяч контрактов об оказании самых разных услуг — от поставки запчастей для буровых установок до выполнения вспомогательных работ на нефтяных месторождениях практически на всех континентах. При этом, однако, закупщикам никогда не удавалось добиться прозрачности в отношении цен — просто потому, что для этого нужно было охватывать слишком много факторов, параметров и стран. В одном случае, например, разница в стоимости бурения сланцевых пород оказалась поистине колоссальной. Тогда компания сформировала специальную рабочую группу, которая собрала нужные сведения в корпоративной финансовой службе и операционных подразделениях, а также извлекла их из материалов конкурентов, презентаций для инвесторов и опубликованных отчетов. Затем компьютерная программа обработала миллионы элементов данных и обобщила информацию, выявив корреляции ценовых показателей и рассчитав вероятностные параметры. После этого группа инженеров и специалистов по закупкам проанализировала полученные результаты и подготовила предложения о том, какие коррективы внести в конструкцию бурильных труб, как изменить систему снабжения и как оптимизировать подбор персонала буровых бригад. В конечном итоге корпорация сумела сократить затраты на каждую буровую скважину в среднем на 700 000 долл. США. Поскольку таких скважин в общей сложности насчитывалось 1300, в целом удалось сэкономить почти миллиард долларов. Все это оказалось возможным благодаря методике углубленного анализа больших массивов данных.

Цифровизация начинается с определения сильных сторон компании