1.4. Основы построения финансовой структуры в организации

Создание общей управляющей системы на предприятии – это процесс целенаправленных действий по формированию его финансовой структуры, включая технологию учета, анализа, планирования и контроля за движением денежных средств. Иными словами, финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО), которая определяет технологию формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата хозяйственной деятельности.

Созданию обоснованной системы финансового управления способствует совмещение регистров трех учетных уровней: бухгалтерского, управленческого и налогового учета, которые являются базой для составления оперативной отчетной информации. Система управления предполагает также использование плановых документов с целью определения отклонений фактически сложившихся параметров от плановых (контроль за отклонением). Очень важно включение в процедуру построения управляющей системы логистического процесса на предприятии. Именно данный процесс позволяет выявить первичный объект управленческого учета в финансовом управлении (например, центр доходов, центр прибыли и т. д.).

Алгоритм построения системы финансового управления на предприятии показан на рис. 1.1.

Раскроем основные различия между финансовой и организационной структурой.

1. Финансовая структура базируется на основе экономических (финансовых) отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений предприятия.

2. Финансовая структура показывает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура выражает иерархию подчиненности.

3. При построении организационной структуры возможны различные компромиссы и влияние личностных факторов. При создании финансовой структуры в расчет принимают только реалии хозяйственной деятельности.

Исходя из данных особенностей, финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними значительно, то возникают серьезные управленческие проблемы, связанные с несовпадением картины бизнеса, которую представляет управленческий учет, основанный на финансовой структуре, со структурой управления компанией, основанной на организационной структуре.

Организационное обеспечение системы управления финансами имеет смысл интегрировать с общей организационной структурой управления предприятием. Она должна включать:

1. Центр управления организационной деятельностью;

2. Центр управления сбытовой деятельностью;

3. Центр управления инвестиционной деятельностью;

4. Центр управления финансовой деятельностью.

Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров ответственности по двум ключевым признакам:

– иерархическое построение центров управления, предполагающее выделение различных его уровней;

– функциональное построение, которое базируется на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.

Поскольку система управления финансовой деятельностью является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируют в общую систему управления. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что наиболее эффективно организационную систему финансового менеджмента используют при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию выступает как функциональная система управления. Поэтому российские специалисты рекомендуют следующую схему построения финансовой службы предприятия (рис. 1.2)^[2].

Исходя из данной схемы, руководство предприятия ставит перед финансовой дирекцией следующие задачи:

1. Представлять акционерную компанию во взаимоотношениях с налоговыми органами, банками, инвесторами, финансовыми консультантами и другими партнерами;

2. Обеспечивать составление годовых и оперативных финансовых планов и контролировать их исполнение на основе сопоставления фактических показателей с плановыми;

3. Определять целевую структуру консолидированного бюджета организации и добиваться ее реализации;

4. Обеспечивать достаточность денежных средств для исполнения текущих финансовых обязательств;

5. Своевременно взыскивать дебиторскую задолженность;

6. Формировать и контролировать реализацию кредитной политики предприятия и др.

Наряду с традиционной интеграцией, системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии в последние годы в отечественной практике используют иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности на основе центров ответственности (ЦО).

Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, которое контролирует те или иные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.

В современных условиях в организациях России формируют четыре центра ответственности.

1. ЦО по долгам, включая управление коммерческой и сбытовой деятельностью.

2. ЦО по расходам, включая управление производством, техническим обеспечением и ремонтом.

3. ЦО по прибыли, включая управление экономикой и финансами. Примером центра прибыли может служить подразделение с законченным циклом производства и реализации продукции.

4. ЦО по инвестициям, включая управление техническим развитием и персоналом. Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя компания предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капитальных вложений.

Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) или центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных и вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности. В частности, ЦФО – такой элемент финансовой структуры, который включает одно или несколько структурных подразделений, деятельность которых может быть раскрыта независимо от других подразделений методами управленческого учета.

ЦФО могут включать объекты двух типов:

– влияющие на прибыльность (статьи бюджета доходов и расходов);

– влияющие на платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств).

К центрам финансовой ответственности (ЦФО или ЦФУ) можно отнести:

1. Профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, которое обеспечивает получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);

2. Центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (заготовительное или снабженческое подразделение);

3. Венчур-центр – подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.

Для классификации центров финансовой ответственности используют следующие признаки:

1. Доходы от реализации:

– основной продукции;

– продукции вспомогательного производства;

– прочие доходы.

2. Расходы – направление денежных средств на:

– закупки материальных и иных ресурсов;

– уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней;

– оплату услуг сторонних организаций;

– прочие виды расходов, связанные с коммерческой деятельностью.

3. Инвестиции – доходы и расходы, связанные с инвестиционной деятельностью.

При построении организационной системы управления финансами на предприятиях отечественные специалисты рекомендуют соблюдать следующую технологию:

1. Уточнение действующей организационной структуры:

– виды деятельности (изделия, работы, услуги);

– перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций;

– систематизация управленческих функций, осуществляемых в конкретной фирме;

– закрепление видов деятельности по всем функциям управления за структурными подразделениями;

– организационная структурная схема.

2. Формирование Положения о новой финансовой структуре:

– перечень ЦФО (ЦФУ) компании;

– распределение организационных звеньев по ЦФО;

– классификация видов деятельности, изделий, работ и услуг по ЦФО;

– классификация ЦФО;

– схема новой финансовой структуры.

3. Утверждение новой финансовой структуры.

4. Мониторинг новой финансовой структуры.

Формирование современной управляющей системы на предприятии обеспечивает:

– рациональное использование всех видов ресурсов (материальных, трудовых и денежных), а также новых технологий и продуктов и на этой основе устойчивое положение на рынке товаров и услуг;

– переход от оперативной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на базе прогнозного анализа и планирования.

Таким образом, разработку стратегии развития предприятия осуществляют на основе проведения прогнозов динамики рынка выпускной продукции, оценки потенциальных рисков, результатов анализа финансово-экономического состояния и оценки эффективности системы финансового управления.

Контрольные вопросы и задания.

1. Раскройте содержание системы финансового управления на предприятии.

2. В чем вы видите различия между организационной и финансовой структурой управления?

3. Назовите основные принципы формирования организационной структуры управления.

4. Приведите содержание организационной структуры финансовой службы крупной акционерной компании.

5. Какие центры финансовой ответственности вы знаете?

6. Опишите признаки, используемые для классификации центров финансовой ответственности.

7. Раскройте технологию, которую рекомендуют соблюдать при формировании новой финансовой структуры предприятия.

1.5. Функции финансового директора

В крупной акционерной компании управление финансами осуществляет финансовый директор. Он несет полную ответственность за результаты ее финансовой деятельности. На небольших предприятиях роль финансового директора выполняет руководитель или, по его поручению, главный бухгалтер.

Работа финансового директора включена как составная часть в функциональную систему высшего звена управления предприятием либо связана с предоставлением руководству аналитической или иной информации, необходимой для принятия управленческих решений. Уровень финансового управления на предприятии во многом зависит от профессиональных качеств финансового директора.

Приведем минимальный перечень задач, которые приходится решать финансовому директору:

– организация финансового анализа, планирования и контроля;

– анализ и оценка эффективности привлечения заемного капитала;

– оценка использования финансовых ресурсов (внутренних и внешних);

– выбор наиболее рациональных источников финансирования инвестиционных проектов;

– управление портфелем финансовых активов и др.

Примерная схема управления финансами в крупной акционерной компании России приведена на рис. 1.3. Финансовый директор в ходе управления финансовой деятельностью предприятия использует и применяет навыки и знания по анализу, планированию, финансированию, кредитованию, инвестированию, страхованию, самострахованию, безналичным расчетам, финансовым поощрениям и санкциям, по доверительным, залоговым, лизинговым, факторинговым и другим операциям. Это предполагает использование специальных приемов управления финансами и знание таких понятий, как доход, прибыль, кредит, заем, процент, дисконт, дивиденд, инвестиции, активы, обязательства, курс ценных бумаг, валюты и т. д.

Стратегическая цель финансового директора – обеспечение денежными ресурсами процесса производства и реализации готовой продукции (работ, услуг). Он должен составить прогноз финансового состояния предприятия на ближайшее будущее (квартал, полугодие, год) и на более отдаленную перспективу. Подобный прогноз может содержать оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарий.

В соответствии с указанной выше целью разрабатывается стратегия формирования и использования финансовых ресурсов на цели развития, выплату дивидендов, образование резервов и другие потребности. Стратегические разработки предполагают обязательный прогноз возможного изменения государственной политики в финансово-кредитной сфере с позиции идентичности такой политики целям и задачам предприятия.

Взаимоотношения предпринимателя (собственника) и финансового директора регулируются контрактом (договором). Главное требование, предъявляемое к финансовому директору, – эффективное управление денежным оборотом, формирование финансовых ресурсов в объемах, достаточных для покрытия текущих финансово-эксплуатационных потребностей, выплаты дивидендов акционерам и процентов облигационерам, финансирование инвестиций и образование резервного капитала.

Решения финансового директора должны опираться на результаты финансового анализа и достаточный объем представительной информации внутреннего и внешнего характера.

Контрольные вопросы и задания.

1. Приведите минимальный перечень задач, которые приходится решать финансовому директору.

2. В чем заключаются функции финансового управляющего (казначея)?

3. Перечислите обязанности главного бухгалтера.

4. Какие приемы использует финансовый директор в своей работе?

5. Назовите стратегическую цель деятельности финансового директора.

1.6. Понятие и классификация финансовых и инвестиционных решений

Управленческие решения, принимаемые руководством предприятия, разделяют на краткосрочные и долгосрочные. К краткосрочным относят решения, связанные с управлением оборотным капиталом, т. е. текущими активами и обязательствами. Это такие аспекты финансового управления, как определение чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств), оптимального размера денежной наличности, запасов и дебиторской задолженности, выбор условий и источников их краткосрочного финансирования.

К долгосрочным задачам управления финансовой деятельностью предприятия можно отнести все аспекты инвестиционных и финансовых решений по управлению внеоборотными (капитальными) активами. Инвестиционные решения связаны с вложением (инвестированием) денежных средств в активы (реальные, нематериальные или финансовые) в определенный момент времени для получения эффекта (дохода) в будущем.

Принятие данных решений обуславливает оценку и выбор активов для максимизации дохода и минимизации риска. Для конкретного предприятия инвестиционные решения часто связаны не столько с активами, сколько с реальными проектами.

В процессе инвестиционных решений осуществляют:

– выбор наиболее благоприятных инвестиционных возможностей, т. е. вариантов вложения капитала (собственного и заемного), эффект от которых превышает затраты на их осуществление;

– оценку дохода, времени и риска, связанного с инвестиционным решением.

Чтобы проект приносил доход требуемого уровня, необходимо провести определенную последовательность операций в соответствии с целью инвестирования, детально обоснованную финансово-экономическими расчетами, представленными в ТЭО и бизнес-плане данного проекта.

Долгосрочные финансовые решения принимают в зависимости от:

– выбора схемы финансирования проекта, т. е. состава и структуры собственных и заемных средств, а также определения соотношения между ними;

– оценки величины задолженности, которую может иметь предприятие для финансирования своего проекта, т. е. его финансовой устойчивости в текущем и будущем периодах;

– выбора наиболее дешевых источников финансирования (откуда, на каких условиях и каким образом мобилизовать наиболее дешевые финансовые ресурсы);

– выбора конкретной формы получения отдачи (прибыли) от проекта и дальнейшее ее использование (потребление и реинвестирование).

Инвестиционные решения принимают под воздействием двух факторов:

– способности проекта генерировать прибыль (доход);

– риска, связанного с его реализацией.

Обычно считают, что доходность и риск сопутствуют любым инвестиционным решениям. Зависимость между этими параметрами прямо пропорциональная. Чем больше требуемая доходность проекта, тем выше связанный с ним инвестиционный риск. Под влиянием оценки риска формируют требования к уровню прибыльности проекта. Затем требуемый (нормативный) уровень доходности сравнивают с фактически ожидаемой его величиной. Если последний параметр окажется выше, то проект принимают. При обратном соотношении его отвергают, т. к. не принесет инвестору желаемой отдачи (эффекта в форме прибыли). Параметр, позволяющий сделать непосредственное сравнение требуемой и нормативной доходности, называют критерием оценки эффективности инвестиционного решения. Подобным критерием является эффективность инвестиций (Эи), определяемая по формуле: