Собственник в центре стейкхолдерской схемы

Здесь мы поговорим о том, почему при рассмотрении непубличных частных компаний в фокус внимания следует помещать не саму компанию, а ее собственника, что существенным образом сказалось на структуре этой книги.

В предыдущих разделах главы мы выяснили, что собственник как владелец контрольного пакета акций (контролирующий акционер) вправе принять любое решение на общем собрании акционеров. Он может, но не обязан учитывать пожелания других держателей акций и стейкхолдеров^[27]. Зачастую компания принадлежит собственнику на 100 %, поэтому других акционеров просто нет, а стейкхолдеры имеют право лишь высказывать ему свои пожелания, которые он вовсе не обязан учитывать.

Собственник может заменить собой совет директоров, одновременно выполняя в компании роли главного менеджера, главного стратега и главного поставщика капитала. В России собственник, как правило, является основателем компании, а значит, она обязана ему существованием – и он в любой момент может ее ликвидировать. Отсюда возникает вопрос: кто же из них занимается бизнесом – компания или собственник? Чем является компания – действующим фронт-офисом или обслуживающим бэк-офисом?

Ответ крайне важен, поскольку показывает, где концентрируется стоимость бизнеса – в компании или в собственнике. Кто должен в качестве системы находиться в центре стейкхолдерской схемы: как обычно, совет директоров, генеральный директор и его топ-менеджерская команда, как это показано на рисунке 1.1, или уже сам собственник? Где та точка отсчета, вокруг которой всё вертится? Наконец, кто для меня как консультанта является клиентом – компания или ее собственник?

Казалось бы, очевидно: если у компании есть собственник, то он находится в фокусе нашего рассмотрения, потому что весь бизнес в целом и компания в частности «вертятся» вокруг него. Не менее очевидно, что и отправной точкой тоже является собственник, поскольку он, а не компания, занимается бизнесом и в нем концентрируется стоимость капитала. Компания же для него – лишь средство достижения целей, в числе которых – повышение стоимости капитала. Таким образом, когда у компании есть собственник, всё меняется – и традиционная стейкхолдерская схема к ней неприменима. В этом случае собственник оказывается в центре стейкхолдерского окружения.

Пребывание собственника в центре стейкхолдерской схемы (см. рис. 1.2) не только дает ему право, но и наделяет обязанностью принимать решения по вопросам, касающимся судьбы бизнеса, а также в значительной мере определяет содержание подобных вопросов. Это вызвано тем, что собственник не просто занимает центральное место в стейкхолдерской схеме, а полностью меняет ее, поскольку у него другой «набор» стейкхолдеров, чем у компании.

Если всё настолько очевидно, зачем же тогда мы использовали это коварное выражение «казалось бы»? Что нам мешает признать за собственником (совладельцами) право сказать: «компания – это я (мы)» – и заявить, что интересы собственника (совладельцев) тождественны интересам компании? В частности, я как консультант по управлению должен размышлять над этим в каждом проекте. Кого я консультирую: компанию как юридическое лицо, то есть юридическую фикцию, с которой заключен контракт, или ее менеджмент, или всё же ее собственника (совладельцев)? Кто из них наиболее адекватно представляет интересы компании?

Проницательный читатель, возможно, уже догадывается, что всё не так просто и где-то кроется подвох, но я предлагаю зафиксировать и отложить на время вопросы и сомнения. Вернемся к ним позже при обсуждении конфликта интересов собственника и компании, когда потребуем от него подчинить свою деятельность интересам компании в рамках фидуциарной обязанности. Сейчас достаточно признать, что интересы собственника и компании не тождественны, поставить его в центр «стейкхолдерской» схемы и рассмотреть вместе со стейкхолдерским окружением.

 ГЛОССАРИЙ

Фидуциарная обязанность (от лат. fiducia – доверие) – обязанность агента (исполнителя) честно и грамотно действовать в интересах принципала (заказчика).

Поместим в центр рассмотрения не компанию как юридическое лицо, а собственника-человека с его целями, ценностями и интересами (см. рис. 1.2). Общество и государство для собственника и компании окажутся общими стейкхолдерами (см. рис. 1.1), но у собственника возникнут и уникальные стейкхолдеры: бизнес (компания), семья и он сам как «автостейкхолдер».

Рисунок 1.2. Собственник и его стейкхолдеры

Особенности стейкхолдерского окружения собственника обусловлены естественными различиями между компанией как организацией (юридическим лицом) и собственником как человеком (физическим лицом).

● В отличие от компании, ориентированной на неопределенно долгое существование^[28], собственник смертен. Это значит, что ему придется решать вопрос владельческой преемственности («Кто будет владеть моим бизнесом, после того как я отойду от дел?»).

● У собственника есть уникальный ресурс – его персональное или личное время, которое он не продает компании, как наемный служащий, а инвестирует в нее наряду с денежным капиталом. Для сравнения: у государственных и/или публичных распыленных компаний такого ресурса нет, поскольку всё время, которым они располагают, куплено у наемных работников. Как правило, в таких компаниях нет людей, которые институционально, то есть постоянно и на законных основаниях, инвестировали бы в нее свое персональное время.

● У собственника есть или может быть уникальный стейкхолдер, которого нет и не может быть у компании, – семья. Интересы этого стейкхолдера могут сильно расходиться с интересами компании и/или собственника.

● В отличие от компании, у собственника нет высшего органа управления, диктующего ему, что делать. Он принимает решения самостоятельно, руководствуясь своими целями, интересами и ценностями. Он – «субъект хотения».

● Поскольку собственник обладает (точнее, должен обладать) набором целей, ценностей и интересов, которые стремится реализовать через компанию, он является «стейкхолдером» самого себя, из-за чего ему приходится решать и конфликты интересов, и конфликты ценностей и находить баланс между интересами своих «стейкхолдеров», в особенности между интересами семьи и бизнеса.

Бизнес как стейкхолдер включает партнеров-совладельцев, кредиторов, компанию и команду топ-менеджеров, и это один из самых очевидных стейкхолдеров.

Таким же очевидным стейкхолдером является род собственника, куда входят родительская и его собственная семья, а также семьи родственников-современников, которые мы будем называть «кланом». В схему включена не только семья собственника, но и другие семьи рода, поскольку институт частной собственности действует сквозь поколения (подробнее мы обсудим это в главе 4, посвященной владельческой преемственности).

Столь же очевидными стейкхолдерами являются государство и общество. Они не просто общие стейкхолдеры для компании и собственника, они также «совместно» не делают различия между компанией и собственником. Их интерес зачастую иждивенческий: «чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Наименее очевидным, причем наиболее важным, стейкхолдером для себя выступает сам собственник (можно назвать его «автостейкхолдером»), и в этом состоит его ключевое отличие от компании.

Собственник как «автостейкхолдер»

Отчасти из-за того, что собственники – не обычные миноритарные акционеры, у них возникают особые проблемы. Собственник сначала думает, чего хотеть от бизнеса, а потом – как получить то, чего он хочет, то есть как управлять бизнесом, развивать его, выстраивать отношения с менеджерами, обеспечить владельческую преемственность, чем заняться после отхода от дел и т. д. Таких вопросов, требующих разрешения множества внутренних и внешних конфликтов, у менеджеров, работников, а тем более у компании, даже не возникает.

ИЗ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРАКТИКИ

Бизнесмены не раз задавали мне примерно такие вопросы: «Зачем продолжать заниматься бизнесом? Когда-то я создавал его, чтобы просто прокормить семью. Сейчас бизнес не только кормит, но и обеспечивает нас. Однако теперь появились и другие виды деятельности, которые позволяют с не меньшим успехом обеспечивать семью, тратя гораздо меньше времени и нервов. Тогда зачем продолжать? Я бы прекратил его, передал кому-то, но не знаю как. Бизнес – будто чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко».

Собственник как «автостейкхолдер» неминуемо сталкивается с конфликтом интересов и ценностными конфликтами. К примеру, мы наблюдаем конфликт ценностей и интересов, когда собственники виноградников в Европе несут убытки, но не избавляются от бизнеса. С экономической точки зрения такое поведение кажется нерациональным, но в другой системе координат, с точки зрения ценностей собственника, оно рациональное. На мой взгляд, анализируя деятельность собственника, следует учитывать, что он принимает решения в зависимости от ситуации, руководствуясь различными рациональными соображениями, а потому не стоит сходу объявлять его поведение иррациональным только с экономической точки зрения.

Собственнику постоянно приходится «договариваться самому с собой» о своих хотениях, находить баланс между интересами стейкхолдеров (особенно между интересами семьи и бизнеса), решать конфликты ролей, которые он играет в компании (чаще всего конфликт «собственник vs менеджер»), и, как уже было сказано, конфликты между личными интересами и ценностями.

Понятия «интерес» и «ценность» достаточно сложны и многогранны. Их анализируют экономисты, социологи, философы. Если трактовать данные понятия расширенно, то провести различие между ними затруднительно, они становятся почти синонимами. Нам же следует показать, чем одно отличается от другого. Не претендуя на полноту, приведу свое понимание их отличия, которое используется в книге.

К РАЗМЫШЛЕНИЮ

Интерес (от лат. interesse – иметь важное значение). Более узкое (специальное, финансовое) значение: процентная ставка за пользование деньгами, ср. и англ. Interest – проценты, доход. Мы будем трактовать «интересы» как условные императивы и табу; то есть они имеют стоимостную оценку. За их нарушение платится исчислимый «штраф». Для их исполнения необходима исчислимая «выгода», которую можно считать синонимом, поскольку мы говорим о бизнесе.

Ценность – слово, однокоренное с «цена», «ценить», и, если не применяется к материальному объекту, обозначает примерно то же: нечто значительное, значимое. Под «ценностью» будем понимать безусловные императивы и табу (что обязательно делать и что ни в коем случае нельзя). Ценности нематериального характера не имеют стоимостной оценки. Пример такой ценности: принцип «договор дороже денег». Однажды данное слово «дороже» выгоды, причем непонятно насколько: возможно, «бесконечно».

«Высший орган управления» для собственника – не «собрание акционеров», а его персональные ценности. Он может жертвовать интересом (выгодой), чтобы придерживаться ценностей. К примеру, многие собственники делают выбор в пользу ценностей, а не интересов, когда приходится выбирать между семьей (ценность) и бизнесом (интерес).

Бывают и более трудные случаи, когда собственник относится к своему бизнесу как к детищу, ребенку, а не просто как к источнику экономической выгоды. И тогда конфликт ценностей семьи и бизнеса может принять в его сознании драматические формы, стать «внутрисемейным». Дело в том, что члены семьи собственника, возможно, воспринимают бизнес вовсе не как его «детище», то есть не как еще одного члена семьи, а как «другую семью», с которой их отец или мать «изменяет» «первой» или «настоящей» семье. Сделать свой бизнес «детищем» не только для себя, но и для семьи может оказаться труднейшей задачей для собственника.

Семья как стейкхолдер собственника

Согласно одной из социологических теорий, институт семьи появился в связи с развитием частной собственности, когда у мужчин возникла необходимость передавать по наследству своим детям всё нажитое и завоеванное^[29]. Единственным способом удостовериться, что наследство передается своему, а не чужому ребенку, стало закрепление женщины за мужчиной. Таким образом, институт семьи лишь следовал за институтом частной собственности, но с тех пор семья стала самостоятельной ценностью как для женщин, так и для мужчин.

Собственник может оказаться перед дилеммой: семья или бизнес? К примеру, он выбирает семью, когда вместо продажи бизнеса в момент его самой высокой стоимости решает передать дело по наследству. Это, кстати, с большой вероятностью ведет к снижению стоимости бизнеса (хорошо, если временному).

УЛЫБНИТЕСЬ!

О целях и ценностях

А: Сколько стоит ваш бизнес по производству красной синьки?