Самое важное в руководителе

Вопрос к руководителям (ну или ко всем): взяли бы вы человека на должность руководителя, который не умеет скрывать своих эмоций – нервничает, нетерпелив, если рад – то наоборот, тут же начинает плакать и обниматься? Человека, который патологически не умеет врать. Человека, который считает себя необразованным и практически ничего не читает, кроме каталогов.

Который уступчив, сам себя считает ведомым, который снисходителен ко многим нарушениям, который жаждет похвалы и не уверен в себе. Да-да, не уверен в себе! У него трудности с принятием решений. Он настолько скромен, что ему понадобятся годы, чтобы преодолеть страх и подойти к незнакомым людям. У него катастрофическое отсутствие организационных способностей.

Ну и если вам этого мало для решения – этот человек имеет слабость к крепким напиткам, а сам себя называет «контролируемым алкоголиком» и три раза в год сознательно уходит «в завязку».

Готовы вы взять этого человека на должность руководителя? Ну вот если честно?

Ищете подвох? Подвох есть. Это Ингвар Кампрад – основатель IKEA.

Я люблю IKEA. Люблю за их страсть делать доступными красивые и функциональные вещи. Люблю за то, что они помогли мне сделать красивыми дом и офис. Их оборот – десятки миллиардов, количество сотрудников – больше сотни тысяч.

Я прочитал книгу «Есть идея. История IKEA». Книга впечатлила, но главный вопрос, который она мне поставила: как? КАК?! КАК этому неуверенному, стеснительному, эмоциональному человеку это удалось? В чем секрет?

Да, помимо его недостатков говорится и про сильные стороны: умение слушать, находить таланты, гибко мыслить и генерировать идеи. Но не в них соль.

КАК?!

Я в очередной раз прихожу к простому выводу (или он не такой простой?): самое важное – это любить свое дело. Любить, болеть за него. И иметь мужество и упорство преодолевать сложности. Но для этого опять-таки надо всего лишь любить свое дело.

Любовь – великая сила. Посмотрите на IKEA.

29 июня 2013 года

О замысле, верности и готовности умереть

Очень важную мысль осознаю. Что меняет меня глубоко и серьезно.

Когда у нас появляется идея, которую мы собираемся воплотить, – не важно, что это за идея, допустим, бизнес, какой-то проект и т. д., – у этой идеи всегда есть определенный замысел. Замысел как часть мечты, как часть меня, как воплощение чего-то для меня важного, сущностного, как реализация моего призвания.

И мы вкладываем себя в эту идею.

И вот начинается воплощение. И тут начинаются испытания. Серьезные. И такой же серьезный появляется вопрос. Который становится все серьезней и серьезней. И в то же время все неосознанней и незаметней. А помнишь ли ты свой замысел? Как ты это видел и о чем мечтал? А остаешься ли ты ему верным? А готов ли ты все потерять ради этого замысла?

Здесь не вопрос мелких изменений и корректировок. Понятно, что когда начинается воплощение, когда мы сталкиваемся с материальной жизнью, другими людьми, какими-то ограничениями и условиями – мы по ходу корректируем и меняем. Здесь вопрос ЗАМЫСЛА! Не потеряли ли мы ЗАМЫСЕЛ?

И это, повторюсь, серьезный вопрос.

Создавал проект, чтобы люди развивались, чтобы у них была возможность что-то творить, чтобы была радость и энергия для… (впиши свое). Но потом почему-то попал в проект человек не совсем подходящий – но подходящего тогда не нашли, а кто-то должен был срочно решать определенные задачи, и вот взяли этого. А потом взяли еще одного. Он, конечно, тоже не подходил, и мне это не очень нравилось. Но там уже сложности были у клиента, потому и его пришлось оставить. А потом по просьбе тех двоих, так как они все не успевали, – надо было взять третьего. Потом пришел заказчик, который вообще не попадал в нашу идею. Но у него были деньги. А тем троим надо было платить зарплату. Поэтому мы с этим заказчиком подписали договор. И потом это уже бизнес. Он большой и работает. Там куча людей. И ты уже не можешь ничего поменять. А те люди, которые были в начале, те, которые поддерживали замысел, они почему-то куда-то ушли.

И вроде ты как-то привык уже ко всему этому.

И вот нету замысла. И вопрос воплощения замысла превращается в вопрос выживания.

Другой пример, совсем свежая история, из первых уст.

Устроился на работу. Мечтал. Хотел совершить прорыв. В глазах огонь, в душе рок-н-ролл. Прошло два года. Как-то угас. «Почему?» – спрашиваю.

«Да сам не понимаю. Как-то тут вроде задача не совсем к сердцу, тут какая-то цель не совсем моя, тут надо к утру прийти, а хотелось поработать ночью. И все это очень незаметно». И вот через два года ни огня, ни рок-н-ролла.

Это очень незаметно происходит. Капелька. Еще капелька. Потом мы что-то чувствуем, что-то не то. Но не реагируем. Почему? Потому что боимся. Кость срослась. Что-то менять – ее ломать.

Это очень серьезно. В любой момент мы должны быть готовы умереть за свою идею.

Каждому, кто приходит и кто не подпадает под замысел, мы должны сказать до свидания. Как бы тяжело ни было – финансово, психологически, физически, как бы неудобно ни было перед этим человеком, перед его коллегами, перед начальником.

Будь это человек, задача, идея, цель.

До свидания! Иначе потеря замысла. Вырождение идеи. Неверность себе. Предательство себя.

Я поздно понял (на самом деле поздно): надо быть готовым потерять все – все, что построено: большое, работающее, но бессмысленное. Это маленькая смерть. Но на самом деле это маленькая цена.

Нужно быть готовым потерять все, чтобы остаться собой. Даже если мой замысел никто не принимает. Значит, я буду один. А если мой замысел готов разделить всего лишь один человек на земле – значит, я спокойно жду, когда этого человека встречу. Даже если в ожидании встречи пройдет вся жизнь, я не готов его променять на другого, того, кто удобней, ближе и раньше.

Надо быть верным себе, своим идеям, своим замыслам. И быть готовым за них умереть (и это не так страшно). А иначе смерть (и вот это уже серьезно).

– Хати, Паркер уже не вернется. Но если Хати хочет ждать – Хати должен ждать.

…10 лет спустя:

– О, Хати, ты до сих пор ждешь?.. Все верно.

(Из фильма «Хатико»)

«Я готов умереть человеком, чем жить вечно машиной»

(Из фильма «200-летний человек»)

8 ноября 2013 года

Три уровня принятия решений в бизнесе

Когда мы прибегаем к решениям? Когда бизнес не достигает определенных целей, которые мы ставили, и мы стремимся каким-то образом это отклонение исправить. Ну, например, хотели достичь лидирующего положения на рынке – и не достигли, хотели выйти в определенную отрасль – и не вышли. Или для простоты: отдел продаж регулярно не выполняет план.

Есть три уровня принятия решений, которые приводят к изменениям.

Первый – точечный

Это решения-точки. Простые, понятные, односложные: нанять кого-либо, уволить кого-либо, открыть направление, закрыть направление, изменить схему оплаты, добавить KPI и т. д.

Часто мы стремимся прибегать именно к таким решениям. Они кажутся очевидными, результаты от них ждем быстрые, реализация несложная. Но! Изменения, которых мы добиваемся таким путем, – мелкие, ничтожные, точечные. И ничего серьезного не происходит. Любое решение-точку может повторить конкурент на раз-два-три.

Второй уровень – структурно-системный

Мы вносим изменения на уровне системы, больше той, в которой происходят отклонения. Например, в случае невыполнения плана отделом продаж мы можем внести изменения в сам продукт или в схему работы службы персонала, которая менеджеров набирает и обучает. Часто такие изменения затрагивают структуру, поэтому я их и назвал структурными. Примеры таких решений: повысить качество работы и запустить отдел качества, который будет контролировать стандарты работы, или создать интернет-магазин и перейти в онлайн-продажи. Повторюсь: принципиально, что решение находится в системе, больше той, в которой есть проблема. Такие решения непросто реализовать, их сложнее копировать, но они приносят результаты.

Третий уровень – системный надструктурный.

Ну, в общем-то, ради этого уровня тему и поднял. Бывает, что уже разные структурные изменения повносили, всевозможные процессные технологии позапускали, разные схемы продаж попробовали, везде, где можно, поэкспериментировали. Но все это так и не приносит серьезного результата. И болячки происходят не на уровне какого-то отдела, а на уровне всей организации. И ощущение, будто организация «зависла». И понимание, что от того, что ты запустишь еще пару структурных изменений, ничего по-серьезному не изменится, а только создаст иллюзию движухи.