Цитаты из книги «Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству»

Производственная организация– это система компетенций, распределенных по уровням управления и направлениям деятельности

для начала) разделить партнеров этой производственной организации на три категории: 1) идеологи бизнеса (они же – его лоббисты на политическом уровне управления), 2) менеджмент и 3) работники исполнительского звена, то «слабыми» среди них будут менеджеры всех уровней и, прежде всего, топ-менеджеры.

Выяснить, кто из партнеров наименее компетентный, «слабый

Что мы должны сделать в первую очередь, работая над устранением кризиса и предотвращением конфликта

постоянно кто-то кого-то подводит; каждый вспоминал, как ему приходилось нередко работать «за других», как по чьей-то вине срывалось выполнение производственных заданий, нарушались договоренности, страдало качество выпускаемой продукции. И это на фоне того, что за прошедшие с момента образования фирмы десять лет у нее образовались конкуренты, что усложнило отношения на рынке и заострило вопрос как внешней (связанной со сбытом и эксплуатацией оборудования), так и внутренней (отражающей состояние управления компанией) эффективности организации.

Локальные кризисы уже имели место в компании: сотрудники жаловались, что

стремление сотрудников больше времени проводить вместе, но не на работе, а на отдыхе – это тоже признак надвигающегося кризиса в производственной организации[49].

ни в коем случае не заменяет совместных усилий по профессиональному развитию членов коллектива.

стремление обезопасить коллектив от конфликтов, вызванных профессиональным неравенством партнеров, приводит к снижению общего уровня квалификации работников компании. А это еще более обостряет неприязнь к сильным профессионалам. Она (эта неприязнь) становится важным элементом корпоративной

чем остальные (следование принципу паритетности ресурсного обмена в группе). Самое неприятное, что это логично. Ведь не только «слабый» партнер создает проблемы для «сильного», но и наоборот. «Сильный» привносит в группу такой образ поведения (технологии, деловые традиции, уровень оценки ситуации), который неизвестен другим. Эти «другие» (а к их числу могут относиться и топ-менеджеры, и владельцы бизнеса) в подобной ситуации должны будут либо сравняться в компетентности с «сильным» партнером, что потребует от них серьезной самомобилизации, к которой они не готовы, либо – покинуть компанию (вот еще!), либо, сплотившись, постараться «выдавить» из группы «сильного» участника, что нередко и происходит в реальности. Поэтому, как представляется многим, лучше этого «сильного» вообще в группу не принимать