Например, одно из таких полезных заимствований у Запада заключалось в существенном повышении производительности труда при сборке заказов на складе.

Действительно, мы довольно быстро обнаружили, что наша производительность труда в этом процессе заметно ниже, чем у них. И даже на неавтоматизированных складах, где работают женщины-сборщицы с тележками, как было тогда у нас (а таких складов за границей полно, не надо думать, что там все на свете собирается на автоматике), выработка на человека в час оказывалась значительно выше.

Европейцы измеряют производительность труда на складе в «линиях в час на человека». Имеется в виду, что линия – это строчка в заказе от клиента, содержащая название товара и то, сколько упаковок клиент заказал, например: «Баралгин, таблетки, № 10, 6 упаковок». За час, например, сборщице удается собрать 60 линий, и это довольно высокая скорость – по одной минуте на одну линию. А ведь за эту минуту надо докатить тележку до нужного места на складе, найти там на полке коробку с нужным товаром и отсчитать необходимое количество упаковок. В таком темпе работать целый день – очень непросто. Это возможно, только если товар очень грамотно разложен по складу, помещение отлично освещено, а люди хорошо натренированы. Если по складу бежит конвейерная лента, вдоль которой расставлены сборщицы, и каждая из них отвечает только за несколько стеллажей с товаром на своем участке (то есть ей не надо перемещаться по всему складу с тележкой), то скорость сборки возрастает до 120 линий на сборщицу в час. Скорости по 200 линий на человека в час доступны уже только автоматизированным складам, где часть заказов собирает автомат.

При этом мы скоро выяснили, что, когда европейцы говорят «столько-то линий на человека в час», то они имеют в виду не только сборщиц, а весь персонал склада – и грузчиков и начальников. И это на самом деле правильно, потому что стимулирует руководство к тому, чтобы не раздувались штаты всевозможных подсобников и мелких складских «начальников». Конечно, сколько-то грузчиков, начальники смен и еще кое-какой персонал на складе необходимы, и от этого цифры в «линиях на человека в час» несколько понижаются и выглядят для Европы примерно так:

• только тележки – 40–50 линий в час на человека (с учетом грузчиков и пр.);

• конвейер – 60–80 линий в час на человека;

• конвейер + сборка автоматами – 90–120 линий в час на человека.

У нас в то время был в Москве четырехэтажный склад без конвейера, с большим количеством грузчиков, которые должны были перемещать товар с этажа на этаж, и на нем производительность из этого расчета вообще была ужасная – кажется, по 20 линий на человека. Но и в филиалах, где склады были одноэтажные и бегать по этажам было не нужно, тоже выше 30 не поднималась. Потребовалась большая работа по перестройке всей внутренней складской технологии, прежде чем мы стали выходить на более или менее «европейские» цифры. Набираться опыта мы ездили в Чехию, Голландию и Турцию. Кстати, самая высокая производительность была в Турции, причем без всякой автоматики – молодые турецкие ребята просто лазили по стеллажам с потрясающей ловкостью и огромной скоростью. Вот рассказ С. М. об «обмене опытом» с турками:

«Вначале турки искренне хотели помочь нам в работе с производителями (у себя на родине они имели 40 с лишним процентов доли и поэтому считали, что могут управлять производителями). Через 3–4 месяца они поняли, что на русские команды производителей повлиять не могут, и наш контакт перешел в обмен опытом. Вернее, мы к ним ездили за опытом. Не потому, что турки знали что-то больше в “целом” А потому, что всегда можно найти чему поучиться, и если к тебе хорошо относятся, то этим надо пользоваться.

Вот несколько наблюдений.

1. На складе люди не ходят, а бегают, причем работают только мужчины. Работают, если надо, сверхурочно, если надо – по ночам. Конвейеров, сложной механизации нет и не планируется. А производительность труда велика. Причин две – точное соответствие “товар – место”, то есть сборщик берет товар с известной полки, не тратя времени на поиски. И главное, уровень безработицы в местах, где расположены склады, – 25–30 %. Вот тебе и мотивация и технология.

2. С безработицей напрямую связан вопрос “семейственности” в хорошем понимании. Нельзя прийти даже на склад, не имея рекомендации уже работающего сотрудника. Если ты что-то плохое сделал, то увольняют и тебя, и твоего рекомендателя. Но если хорошо работаешь, то твоих детей гарантированно берут на работу и даже могут оплатить высшее образование.

3. В Турции было 80 филиалов, и каждый работал с ключевыми производителями каждый день. Товар перестал продаваться – тут же начинают применять маркетинговые меры по “пропихиванию” его в аптеки (за счет производителя). Слишком быстро стал продаваться – осуществляется срочный подъем продажных цен (маржи). Четыре-пять представителей производителя каждый момент присутствуют в офисе и помогают разбираться в тех или иных проблемах.

4. Несмотря на то что в каждой аптеке есть компьютеры, электронная почта, оказывается, что у турок 95 % заказов от аптек приходит по телефону. Пятьдесят аптек приходится на одного оператора, который делает “своим” клиентам по пять звонков в день. При этом в среднем в аптеку товар доставляется три раза в день. У операторов есть не только план по отгрузке товара на каждого клиента, но и план по продажам ряда препаратов конкретных производителей. Нужно, конечно, упомянуть, что операторы преимущественно мужчины. При этом премия, получаемая оператором по результатам месяца, может достигать величины двух его обычных зарплат.

5. Доставка товара в аптеки ведется 24 часа в сутки. Для доставки маленьких партий используют мотоциклы».

Кратко скажу здесь, что после изучения опыта других подразделений нашего Концерна мы почти на всех своих складах поставили автоматические или хотя бы полуавтоматические конвейеры для сборки, изменили систему раскладки товара, улучшили освещение, переобучили людей и в конце концов вышли на среднеевропейские показатели по скорости сборки заказов. Чай, не ленивее и не глупее их будем!

Вообще, рассказ С. М. об обмене опытом с Турцией стоит продолжить, хотя там дальше вообще ничего про склад нет. Но рассказ такой колоритный, что наверняка всем будет интересно.

«Были мы в Турции три или четыре раза. Один раз попали на 20-летие нашего турецкого подразделения. Три дня. Вначале все было хорошо и ничто не предвещало подвоха. Тысяча человек в зале. Все в костюмах. Мы, правда, хотели сесть на галерке, но нас загнали в первый ряд (слава богу, не на сцену). Рассказ на турецком, синхронный перевод на английский, который половина нашей маленькой группы в шесть человек не знала вообще, а остальные знали не настолько хорошо, чтобы два дня слушать. И ничем не займешься – сидишь в первом ряду. Но главный подвох нас ждал на третий день. Вечером второго дня раздают фирменные майки компании. Чтобы все были одинаково одеты. Хотя и до этого все местные были одинаково одеты – черные костюмы, только белые рубашки, темные галстуки. Это мы были в синих, серых костюмах и цветных рубашках. Спрашивают:

– Сергей, вам какой размер?

– XXX… L, – говорю на всякий случай, черт знает, какие у них размеры.

Но майка оказалась действительно XXX… L и, несмотря на то что тогда я весил 100 килограммов при росте 176 сантиметров, висела на мне как мешок. А спереди, как ни одергивай назад, получается декольте. А я, надо сказать, ношу крестик серебряный, 7 × 5 сантиметров – немаленький. Но это подарок, и я его храню. Вот все утро я одергиваю майку, чтобы крест не светился. Все-таки мусульманская страна! И сижу себе тихо в первом ряду. Вдруг объявляют – слово представляется Сергею из России. Без предупреждения и объявления войны. (Потом говорили, что хотели посмотреть мою реакцию на внезапное изменение ситуации.) Выхожу. Знания английского средние. Слушатели, правда, по большей части, вообще английского не знают… Но вот удача, за последний месяц два или три раза я рассказывал о нашей компании и российском рынке. Начинаю говорить. О майке и кресте, конечно, забываю, а там прямая трансляция по ТВ (наше турецкое подразделение – почти странообразующее предприятие) и плюс огромные экраны в зале. И вот я посередине зала смотрю на экраны. Я в оттянувшейся майке – и огромный крест на мне…

На этом приключения не кончились. Доклад сделал, майку подтянул и сел переводить дух. Но не тут-то было. Объявляют конкурс детских стихов, а я, как выяснилось, член комиссии. Стихи на турецком. Кто лучше, кто хуже – неизвестно, не понимаю. Но, подумав, решил, что лучше тот, кто чаще повторяет имя директора турецкой части нашего Концерна. И не ошибся. Причем “постановка” была на 5 баллов. Не только первого, но и еще четверых хвалили. Топ-менеджеры брали их под покровительство, обещали оплачивать учебу из своей зарплаты и т. д. Я же, доведенный этим днем до головной боли, никого под покровительство брать не стал и сбежал со сцены при первой возможности.

Но на этом дело не кончилось.

Потом вместе с главой турецкого подразделения резали торт саблей. Причем топ-менеджмент по-английски не говорит, а переводчик пропал. И мы долго на пальцах объяснялись на сцене, что надо взяться за руки, взять саблю вместе и разрезать торт. Он был 2 × 2 метра и как минимум 20 сантиметров высотой.

Потом был банкет на корабле. Тут пригласили не 1000 человек, а избранных – около 200. Были первые лица государства (помним о слиянии партии и народа, города и деревни, мужчины и женщины). Их дети тоже пели, сопровождаемые на сцену молчаливыми телохранителями.

Надо сказать, что турки спиртное не пили, а для меня принесли виски. И я пил один. И, утомленный этим днем, выпил много.

Но все кончилось благополучно».

* * *

Второй полезный урок нам дал лично Хозяин, и этот урок касался общей экономики компании. Мы твердо верили в то, что суммарно расходы должны расти с ростом оборота, и находили этому подтверждение в учебниках – мол, есть расходы постоянные, которые обычно не растут (например, аренда склада), а есть переменные, которые зависят от оборота (например, транспортные издержки). Они суммируются, и обычно получается, что с ростом оборота компании примерно с такой же скоростью растут и ее суммарные расходы. С. М. все это изложил на совещании чуть ли не в первый же наш приезд в Лондон. Тут-то Хозяин и сказал: «Сергей, ты не прав. В хорошей компании можно сделать так, чтобы суммарные расходы с ростом оборота были практически постоянны в течение очень долгого времени. Мне неоднократно удавалось этого добиться». Мы сначала не поверили, но, надо сказать, он смог это обосновать и продемонстрировать нам действительно удивительные примеры эффективного управления издержками. С. М. в это в конце концов поверил и принялся с упорством танковой колонны двигаться по этому пути.

Скорее всего, мне нельзя раскрывать детали, из соображений коммерческой тайны, но я наверняка имею право сообщить о результате – действительно, почти все шесть лет, что мы работали с Мировым концерном, наши расходы были практически постоянны! Не считая, конечно, потерь от прыгающего курса иностранных валют (у нас стоимость аренды большого склада по договору была привязана к курсу евро). Но о наших мучениях с курсом валют рассказ еще впереди.