4. История российских заводов
Часть 1

Я уже описывала в своем рассказе, как в период начала российского фармрынка здесь работали международные компании, и обещала рассказать об огромном качественном скачке, который смогли с того момента совершить российские производители медикаментов. Я действительно уверена в том, что это огромный положительный сдвиг во всей индустрии, и мало того – позитивное развитие продолжается и сейчас. Конечно, по многим параметрам российская фармпромышленность по-прежнему далека от идеала.

Многие люди, долго работающие на рынке, только фыркают, когда слышат слова о «быстром развитии» и т. п. Например, все еще не внедрен в России стандарт GMP^[3], даже при производстве дженериков^[4], и перспективы этого весьма туманны, по части новейших разработок лекарств мы вообще отстали. Возможно, для того, чтобы оценить грандиозность произошедших изменений, надо просто сравнить, что было на заре времен и что мы видим сейчас. Разница весьма впечатляющая. Я хочу прежде всего рассказать о собственных впечатлениях за прошедшие 20 лет, но для полноты картины и большей точности воспользуюсь также материалами любопытной книги «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании "Фармэксперт"», изданной в 2010 году, в которой собрана масса полезной фактологической информации.

Итак, что представлял собой рынок российских производителей в 90-х годах? На самом деле жуткое зрелище. Книга, на которую я ссылаюсь, начинает свое описание с 1996 года. То есть период с 1992 по 1996 год я могу описать только по своим воспоминаниям. Очень многие предприятия просто стояли, отправив персонал в отпуск за свой счет. Склады заводов были забиты продукцией, которую они не только не знали, как превратить в деньги, но даже с трудом понимали, что этим вообще можно и нужно заниматься. В своей первой книге я приводила рассказ, как Игорь из «С.» начинал свой бизнес, перевозя на своем «Жигуленке» лекарства с заводского склада в ближайшую аптеку. А заводское начальство в это же время ума не могло приложить, как распродать свою продукцию. У многих заводов были огромные долги за электричество, воду, сырье. Они не могли расплатиться, им отключали и воду, и свет. Потом начали появляться «давальческие схемы» – мы вам сырье, пузырьки для ваших лекарств и три рубля, чтобы заплатить за свет, а вы нам – всю продукцию, которую сможете произвести на этих условиях, и тогда мы вам еще на зарплату добавим. Как раз в это время шла приватизация многих предприятий, а они едва дышали. В цехах, которые, по идее, должны быть чистыми, ходили, как говорят, иногда только в сапогах – иначе не пройти было по такой грязи. Я сама как-то раз в те годы побывала в цехах одного весьма уважаемого ныне завода и хорошо помню, как это выглядело. Сапоги, правда, были там необязательны, но уличной обуви никто не снимал. Белые халаты у персонала были, но не стиранные минимум месяц. И вообще все напоминало довольно грязную коммунальную кухню – в помещениях, облицованных отлетающей и потрескавшейся керамической плиткой, на больших металлических столах стояли обычные алюминиевые баки с ручками, в которых в рабочих столовых обычно варят компот. Две-три неопрятно одетые тетки в передниках размешивали в этих баках что-то тестообразное большими половниками. Это готовили будущее лекарство, которое останется только поделить на таблетки (процесс называется таблетированием). Время от времени тетки с уханьем и кряхтением вдвоем поднимали этот бак за ручки и вываливали из него содержимое в какой-то подозрительно черноватый агрегат (машину для таблетирования). Потом подходил дядька в халате и с лязгом двигал какой-то рычаг, и весь этот агрегат начинал сотрясаться и грохотать, и из трубки в другом углу начинали в подставленную емкость сыпаться отштампованные пилюльки в форме шариков. Потом их пересыпали еще в один агрегат, который расфасовывал пилюльки по упаковкам, тоже грохоча, как трактор. Неутешительное зрелище. И это был еще преуспевающий завод – он умел кое-как продавать свои лекарства, у него были оплачены свет, тепло и сырье и людям хватало на зарплату. Руководство завода даже, как можно заключить, имело некоторое представление о маркетинге – пыталось дружить с дистрибьюторами, презентовать им свою продукцию и демонстрировать свои производственные возможности с прицелом на будущее. Видите, даже нас (дистрибьюторов) к себе на завод приглашали. Я рада закончить этот эпизод сообщением, что с заводом этим теперь все в порядке – он сильно поднялся, в цехах стоят отличные современные производственные линии, продукция хорошо известна стране и пользуется спросом, завод ее активно продвигает, руководство имеет довольно разумную стратегию на будущее. Да, GMP пока нет. Но нет и того прошлого ужаса – просто небо и земля.

Тем не менее в 1996 году даже не был известен объем совокупного производства российской Фарминдустрии – в статистических таблицах стоит «Нет данных». Это значит, что дела обстояли так плохо, что было даже неясно, кто работает, а кто – нет и кто чего и сколько производит. Какие-то точные цифры появляются только с 1997 года – в стране производится лекарств на общую сумму $1,35 млрд. Половина производства в 1996 году приходилась на 30–40 ведущих заводов, главной проблемой которых тогда было «отсутствие маркетинговых подходов, отсутствие стратегии развития и низкая квалификация персонала» (цитата из книги «Новейшая история…»). На русском языке это означает – не умели ни делать свои лекарства как следует, ни назначать на них правильную цену (так, чтобы не продешевить, но и не отпугнуть покупателя дороговизной) и вообще не умели продавать. Не знали своих конкурентов и почем те продают свои «таблетки», хотя эта информация была доступна. Не понимали фразы «система скидок». Не умели планировать ни закупок, ни продаж. Я помню, что многие российские заводы, с которыми мы пытались торговать, работая в «Фармапомощи», требовали от нас «гарантированной годовой и квартальной заявки» – и только тогда соглашались приступить к производству. Это был какой-то рудимент советской госплановской системы, когда им спускали сверху гарантированный план производства и они по нему работали. Сами совсем планировать не могли. А дистрибьюторы, разумеется, не могли дать им никаких «годовых гарантий» по выкупу их продукции. Максимум, на что мы были готовы, – это сделать более или менее обоснованный прогноз закупок, но, конечно, это был только прогноз. Никто не хотел вешать на себя профессиональный риск завода и заранее подписываться под тем, что мы выкупим именно столько-то продукции. А вдруг спрос изменится? «Результат – широко распространенная недогрузка мощностей, затоваривание, чрезмерные запасы сырья, низкие финансовые показатели» (цитата из той же книги).

В 1997 году было приватизировано более половины российских фармпредприятий, и с этого момента началось хоть какое-то наведение порядка. Именно в этой отрасли российский частный бизнес в итоге показал себя как разумный и рачительный хозяин. Но все по порядку.

Во-первых, сразу после приватизации начало расти производство – на 33 %, согласно цитируемой книге (правда, «в штуках», а росло ли оно «в деньгах», неизвестно). Производство субстанций (упрощенно говоря, полуфабрикатов, хотя это не совсем точно) при этом сократилось – все осознали, что лучше выпускать готовые лекарства и как-то пытаться их продать. Все это происходило в очень непростой обстановке – производственные мощности изношены на 50–70 % (помните дребезжащие агрегаты на том заводе, куда я ездила?), оборотных денег нет (их ни у кого тогда не было), государство ни в какую модернизацию ничего не инвестирует.

1998 год – начало кризиса. Все в тот год сильно пострадали. Что происходило с нашей собственной компанией, «Аптечным бизнесом», – я расскажу отдельно, это была целая история (к счастью, с хорошим концом). Что касается российских фармацевтических производств – то они пострадали по-разному. В целом за год производство упало в денежном выражении вдвое – с $1,3 млрд до $0,67 млрд. Впрочем, и импорт лекарств упал примерно так же. Я же говорю, что все пострадали. Но, например, производство иммунобиологических препаратов упало всего на 2 %. Все зависело от выпускаемого ассортимента, потому что на самом деле потребление лекарств даже в кризис сокращается в целом несильно. Лечиться люди не перестают. Если у населения нет денег, оно скорее хлеба купит поменьше, но необходимые лекарства все-таки приобретет – это называется неэластичностью рынка. Продажи на фармрынке в тот год упали всего, кажется, на 15 % (точных цифр не нашла, воспроизвожу по памяти), а ведь многие другие рынки – автомобильный, мебельный, дорогих пищевых продуктов – сократились на 60–80 %. Что происходит в кризис с лекарствами? Меньше покупают витаминов. Вместо дорогих западных (допустим, даже очень эффективных) лекарств берут более дешевые, несколько устаревшие аналоги (так называемые дженерики). Это, в принципе, даже на руку было некоторым отечественным заводам – они-то как раз эти дженерики и выпускали. Так что здесь все дело в том, чтобы у тебя был правильный ассортиментный портфель. Мне кажется, именно тогда руководство многих заводов в первый раз начало задумываться об изменении своего портфеля и именно тогда возникла совершенно новая и «дикая» идея: слишком низкая цена не есть благо. В обстановке всеобщих стонов о том, что ах, у населения нет денег, продажи упали, не хватает ни на что, одни убытки, погибаем и т. д., – один из заводов, а именно «Нижфарм», взял да и поднял (довольно заметно) цены на свою продукцию, переупаковав ее одновременно посовременней. Так сказать, из стиля упаковок «военный коммунизм» перешел к стилю «эх, была не была!». И что вы думаете, продажи не упали, а выросли! Кажется, это было именно в том году. Помню, как все удивлялись и обсуждали это странное явление – «Фармвестник» печатал статьи о том, как это замечательно и что это нам всем урок. А у завода мигом появились деньги на решение текущих проблем.

«Новейшая история…» отмечает в 1999 году общую тенденцию к улучшению ассортимента заводов и лидером в этом отношении называет завод «Акрихин». Действительно, я помню, что в этот период «Акрихин» рассматривался нами как один из самых серьезных и передовых российских фармпроизводителей. Прямо скажу, что не помню, сильно ли у него в тот момент изменился ассортимент, потому что не я сама занималась переговорами с ними. Но запомнилось общее впечатление от контактов с этим предприятием – как от ровно гудящего самолета, идущего на взлет. Заказы «Акрихину» всегда были самыми большими (платежи, соответственно, тоже). Менеджеры на «том конце провода» были разумными и деятельными, а не сонными тетерями, не помнящими сегодня, о чем договаривались вчера (как это, увы, часто бывало с другими). Высшие менеджеры на переговорах честно бились за интересы своего предприятия, а не пытались ловчить и выгадывать три копейки в свой личный карман, что тоже иногда встречалось у других. Они, кстати, уже вполне осознавали прямую связь роста продаж с усилиями, которые производитель должен прилагать для пропаганды своих продуктов на рынке. По сравнению, скажем, с «иностранцами», у «Акрихина» сильно хромало качество упаковки, в поставках было больше брака, иной раз случалась неразбериха с документами, но было видно, что завод старается навести у себя порядок.

Тогда на рынке российских производителей медикаментов фигурировало еще одно предприятие – производитель, демонстрировавший необычное поведение. Вернее, это был целый конгломерат заводов-производителей под названием ICN PHarmaceutikals. На самом деле это была американская компания, принадлежавшая этническому сербу Милану Паничу который переселился в США, создал там фармбизнес и, в частности, скупил пять крупнейших российских старых фармпроизводств – «Марбиофарм» (Йошкар-Ола), «Лексредства» (Курск), «Полифарм» (Челябинск), «Томскхимфарм» (Томск), «Октябрь» (Санкт-Петербург). Сам этот Милан Панич – довольно известный в политике и бизнесе человек, но для тех, кто не очень внимательно следит за событиями в этих сферах, я кратко скажу, чем он знаменит. Он в своем роде персонаж не менее колоритный и удивительный, чем Брынцалов, о котором я уже писала в первой книге, но покрупнее масштабом.

Начнем с того, что он родился в 1929 году, рос в Сербии сиротой, в войну партизанил в отрядах Тито, в 1950-х годах был членом олимпийской сборной Сербии по велоспорту, попросил политического убежища в Германии, приехав туда как раз в составе сборной, потом перебрался в Штаты и занялся там бизнесом. По образованию он химик (окончил Белградский университет) и бизнес, как говорят, начинал с $200 в кармане и со старой стиральной машиной, которую использовал как центрифугу в своих «химических занятиях». Ему удалось достичь успеха как в бизнесе, так и в попытке переделать себя в настоящего американца. Известно его высказывание: «Я переделал себя и стал большим антикоммунистом, чем те, кто всегда жил на Западе. Я перестал говорить по-сербски, есть сербскую еду и слушать сербскую музыку. Я прекратил все отношения с сербами! Ведь они хотели оставаться сербами в Америке, а я хотел стать настоящим американцем. И я им стал!»

Дальше выдержка из журнала «Коммерсантъ-Деньги» от 15 августа 2001 года.

«В 1959 году Милан Панич ушел из Университета Южной Калифорнии, где работал на химическом факультете, и основал International Chemical and Nuclear Corp. Через год она превратилась в ICN Pharmaceuticals – компанию, выпускавшую (на той самой стиральной машине) один-единственный антивирусный препарат из спермы лососевых рыб и змеиного яда. Так что сначала ICN попала в нишу маленьких производителей необычных лекарств. Но потом Панич решил, что компании нужен массовый продукт, который был бы ее лицом и обеспечил бы ей солидную долю рынка. Биохимик Роберт Смит, с которым они вместе работали в университете и создавали ICN и который отвечал за разработку препаратов, в 1964 году пришел к выводу, что лучшие коммерческие перспективы имеет борьба с раком и вирусными заболеваниями. Для создания новых лекарств ICN пригласила крупного специалиста по молекулярной медицине, но финансировать исследования маленькой компании было не под силу и Панич велел сосредоточиться на каком-нибудь одном препарате. Так в 1972 году родился рибавирин.

Испытания показывали, что этот препарат способен бороться с широким спектром вирусов и при этом менее токсичен, чем его аналоги. Оставалось только подобрать болезни, против которых новое средство было бы наиболее эффективно. Для начала Панич решил запатентовать рибавирин как лекарство от герпеса и гриппа. Но Управление по контролю за продуктами питания и лекарственными средствами (Food and Drug Administration, FDA), одобрение которого необходимо для производства и продажи лекарства в США, было иного мнения. Там решили, что герпес и грипп здесь ни при чем, и предложили поработать над аэрозолем для лечения болезней дыхательных путей. Паничу это не понравилось, но спорить было бесполезно. Решив, что победное шествие рибавирина должно начаться с государств, где требования к медикаментам менее строги, он отправился в Мексику и там без особого труда зарегистрировал препарат как средство от гриппа и герпеса. В 1975 году лекарство появилось в мексиканских аптеках под именем "вилона"».

Рибавирин так и остался одним из самых известных препаратов компании, хотя с ним связано несколько скандалов, в суть которых мы сейчас не будем вдаваться. Панич активно занимался также политикой и даже сумел побыть некоторое время (1992–1993 годы) премьер-министром Югославии (это было еще до ее распада), причем очень конфликтовал с президентом Слободаном Милошевичем.

«…Случай представился в 1992 году, после того как в апреле Сербия и Черногория объявили, что создают новую федеративную республику – ее президент Добрица Косич предложил Милану Паничу возглавить правительство. Так он стал премьер-министром Югославии – вопреки предостережениям госсекретаря Джеймса Бейкера, который считал, что Панича "съедят заживо", несмотря на болезнь второй его жены Салли (у нее был рак) и с согласия президента Сербии Слободана Милошевича. 14 июля 1992 года Милан Панич принял присягу, прочитав ее текст на сербском с сильным акцентом, а в конце добавил по-английски: "И да поможет мне Бог"… Западные политики были уверены, что Панич – человек Милошевича и будет его прикрывать, добиваясь признания Югославии в качестве респектабельного переговорщика. Югославские патриоты опасались, что Панич станет проводить политику, выгодную Западу. Тем более что он по особому разрешению Госдепа США остался американским гражданином, хотя Конституция США запрещает американцам занимать государственные посты в других странах.