Цитаты из книг автора «Василина Бабковская»

При постановке задания, руководитель должен пользоваться техникой SMART, т. е. поставленная цель (повторюсь) должна отвечать ряду критериев, быть: – КОНКРЕТНОЙ (specific); – ИЗМЕРИМОЙ (measurable); – ДОСТИЖИМОЙ (attainable); – АКТУАЛЬНОЙ (relevant); – ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ (time-bound).

чтобы грамотно перераспределить функции между сотрудниками магазина (отдела), обучить персонал, снизить собственную нагрузку). Чем больше времени руководитель уделяет подготовке подчиненных, тем больше он инвестирует в собственное будущее. Ведь полученные знания, помогут сотрудникам легко и просто справляться с поставленными задачами, не прибегая всякий раз к посторонней помощи (к помощи того же руководителя).

Не секрет, что для некоторых управленцев нет ничего хуже делегирования. И вот почему: – нет желания обучать персонал (для выполнения какой-либо задачи); – существует стойкое убеждение: «Я сделаю лучше, чем они»; – хронически не хватает времени ни на делегирование, ни на его контроль; – неверно понимаются функции управленца (одна из главных функций заключается в распределении задач между подчиненными и контроле их выполнения). Во избежание вышеуказанных ошибок, управленец, прежде чем делегировать правильно, должен ответить себе на несколько важных и в тоже время простых вопросов: – ЧТО делегировать? – КОМУ делегировать? (Для того чтобы ответить на данный вопрос, нужно, как минимум, интересоваться своими подчиненными. Ну, и, конечно, нужно понимать, что делегировать что-то новичку, значит на 99 % обрекать задание на провал). – КАК делегировать? – С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ делегировать?

Невозможно делегировать ответственность, не предоставив соответствующих ресурсов и полномочий. Каким бы сложным, на первый взгляд, не оказалось делегирование, без него невозможно построить эффективную команду. Управленец, пренебрегающий делегированием никогда не будет эффективным.

Под делегированием полномочий принято понимать наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Ресурсы – это знания, время, финансовые средства и, конечно же, люди.

Под ближайшими действиями я подразумеваю те действия, которые не требуют процесса приятия какого-либо важного решения. (Например, можно делегировать перезонирование в торговом зале, но нельзя делегировать принятие решения о том, перезонировать зал или нет). Говоря о делегировании, чаще всего можно услышать о передаче некоего задания или полномочий, а вот о делегировании ответственности и делегировании ресурсов, говорится гораздо реже, меж тем, данное делегирование имеет место быть.

Делегирующий должен четко сформулировать свои ожидания (указать параметры приемлемого результата); 6. Приступая к реализации поставленной задачи, сотрудник, получивший задание, должен обладать всеми ресурсами для ее выполнения; 7. Обозначить вознаграждение, которое сотрудник получит после выполнения задания (это могут быть не только деньги).

Семь правил успешного делегирования: 1. Должны быть определены рамки, в пределах которых полномочия передаются (т. е. обозначены границы действий, перейдя которые, сотрудник будет считаться превысившим должностные полномочия, а также назван круг лиц и очерчены вопросы, с которыми данный сотрудник может обратиться к вышеуказанным лицам); 2. «На том конце провода» сотрудник должен выразить готовность принять на себя делегируемую задачу (делегирующий же должен быть уверен, что его поручение будет выполнено добросовестно и в указанный срок); 3. Прежде чем что-либо делегировать, нужно точно знать, что сотрудник с поставленной задачей справится (т. е. у него достаточно опыта и знаний для выполнения задания, если же знаний недостает, его необходимо обучить); 4. Во избежание того, чтобы делегируемые полномочия не оказались фикцией, о них нужно сообщить другим сотрудникам, задействованным в решении одной и той же задачи;

Цели делегирования Цели делегирования сводятся к тому, чтобы: – высвободить время у делегирующего для решения более важных задач; – мотивировать сотрудников; – обучить сотрудников; – повысить лояльность и увлеченность сотрудников (ведь им доверяют новую сложную задачу); – повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы; – проверить исполнительскую дисциплину. При делегировании части собственных полномочий, не стоит упускать из вида ряд существенных моментов, без учета коих, вся работа может быть сведена к нулю.

Без грамотного делегирования, которое напрямую связано не только с мотивированием, но и с обучением персонала, невозможно построить эффективную команду. Делегирование полномочий – это процесс, в результате которого часть функций руководителя (например, директора магазина) передается другим (нижестоящим) сотрудникам. Важно подчеркнуть, что делегирование возможно только сверху вниз, т. е. продавец ничего не может делегировать такому же продавцу как он сам, зато продавцу часть своих обязанностей может делегировать менеджер отдела (администратор), а тому в свою очень может часть своих обязанностей делегировать директор магазина.