Теперь мы продаем не услуги, а продукты

В этой главе мы поговорим о формировании продуктов агентства. Попробуем запланировать продукт недорогим для клиента и рентабельным для агентства. Изложенный принцип можно использовать для разных услуг. Мы будем предлагать клиентам четыре типа сайтов: информационный, каталог продукции (услуг), интернет-магазин и лендинг. Описание данных продуктов мы уже сделали. Приступим к ценообразованию.

За сколько продавать сайты на конвейере?

Я сейчас разберу ценообразование для начинающего агентства на абстрактном примере, но вы можете отходить в сторону, оценивая собственный рынок и конкуренцию. Думаю, разброс возможен на плюс-минус 30%.

Средний ценник на корпоративный сайт в низком ценовом сегменте, если согласиться со статистикой профессионального портала cmsmagazine.ru, составляет 120 000 рублей. Чтобы быть конкурентоспособными, особенно первое время, нам нужно быть ниже среднерыночной цены как минимум вдвое. При такой стоимости выбор клиента с большой вероятностью склонится в вашу сторону. Значит, будем запрашивать 60 000 рублей за корпоративный сайт. Желательно также сократить срок разработки. Пусть тоже вдвое – 20 рабочих дней вместо 40. Цена и сроки – первое, за счет чего вы сможете конкурировать на старте без хорошего портфолио. Как только вы соберете портфолио и отзывы клиентов, стоимость можно будет повышать.

Возьмем для простоты стоимость часа в 1000 рублей. Получаем, что на сайт стоимостью 60 000 рублей заложено 60 нормо-часов по 1000 рублей. Что ж, вполне неплохо. Теперь необходимо научиться эффективно работать в эти часы, показывая результат для клиента. Заметьте, что, демпингуя, мы уменьшаем не стоимость часа, а количество часов на продукт. Это непросто. Это то, что заставит вас думать. Думать, как качественно сделать работу за меньшие деньги и меньшее время. Об этом я тоже расскажу, но чуть позже.

Планирование продукта по составляющим

Для наглядности сказанного сделаем разбивку всех 60 нормо-часов на участников процесса разработки. В зависимости от этапа развития, на котором находится ваше агентство, у вас будет разный состав команды (от небольшой – менеджера проектов и продавца – до расширенной с участием контент-менеджеров, дизайнеров и др.). Разберем пример команды.

Управление проектом: 12 часов (по статистике, закладываем не менее 20% от бюджета).

Дизайн: (8 +2) часов (за рабочий день делаем макет на основе готовых решений + правки).

Верстка: (6 +2) часов (верстка с использованием готовых решений + правки).

Программирование: (12 +2) часов (подключение CMS и настройка функционала + правки после теста).

Наполнение контентом: (8 +2) часов (первичное наполнение сайта + правки).

Тестирование: (4 +2) часов (тестирование до показа клиенту, тестирование после выкладки).

Матерые разработчики посмеются и скажут, что за эти часы ничего не сделать. Не стоит их слушать. ИКЕА собирает качественную функциональную мебель значительно быстрее. Почему нельзя делать то же самое с сайтами? Можно.

Сколько нужно разработчиков

Чуть выше для каждого типа сайтов мы определили нормативы по этапам. Теперь можно рассчитать, сколько каких специалистов потребуется, чтобы выпустить нужное количество сайтов согласно бизнес-плану. Для этого создайте таблички по примеру ниже и настройте формулы расчета количества профильных специалистов. Поле «Ресурс» в первой табличке содержит количество часов, который специалист тратит на работу в месяц. Мы считаем это равным 120 часам, хотя по факту это число может быть больше. Синие значения – это то, что вы вводите вручную. Черные должны рассчитываться автоматически.

Итак, мы определили, сколько и каких сайтов будем выпускать в месяц, решили, сколько людей нам понадобится для достижения этих показателей. Все это поможет в планировании работы студии. Запускайте процессы подбора людей за два-три месяца, чтобы сохранять запланированную динамику производства.

Автоматизируем расчет стоимости проектов для клиента

Теперь под каждый тип сайта нужно сделать типовой расчет стоимости, дорабатывая который вы сможете быстро предлагать клиенту детальное коммерческое предложение с расчетом.

Мы автоматизировали этот процесс, создав в Canape CRM калькулятор расчета стоимости сайта. Вы можете воспользоваться бесплатно² нашим инструментом или простой табличкой в Excel, которой мы тоже раньше пользовались.

Принцип и там, и там простой. Любой проект по разработке – это время команды, которое мы продаем. Значит, менеджеру, который делает предложение клиенту, нужно получить часы с разбивкой по видам деятельности и этапам, потом перевести их в деньги. Для этого мы делаем табличку, в которой:

1. Создаем типовую команду (менеджер, арт-директор, дизайнер, технический директор, программист, верстальщик, контент-менеджер, тестер). Можно значительно расширить состав (в зависимости от сложности проектов), но уменьшать не рекомендуется.

2. Для каждой роли определяется ставка в компании. Она легко рассчитывается из затрат на одного разработчика, деленных на количество рабочих часов в месяц (читайте далее).

3. Роли участников команды могут быть управленческими (менеджер, арт-директор, технический директор) и производственными (дизайнер, программист). В зависимости от типа роли будет рассчитываться участие (затраченное время) в проекте. Часы на управленческие роли рассчитываются как процент от времени, затраченного производственными ролями. Например, менеджер – 15% от суммы часов по проекту. Арт-директор – 10% от суммы часов на дизайн. Часы на производственные роли складываются из затрат на различные работы по проекту.

4. Создаем базу видов работ (там же в табличке) для каждого из этапов разработки. Например: дизайн (главная страница, внутренняя страница, обработка фото и т.д.), программирование (подключение стандартной CMS, модуль «Вопрос-ответ», модуль «Каталог продукции» и т.д.). На каждую работу готовится краткое описание, пример реализации и оценка в часах. Почасовую оценку типовых задач достаточно провести один раз, собравшись с разработчиками. Нестандартные модули добавляются в расчет и оцениваются для каждого нового проекта.

В таблице 5 приведен фрагмент возможного списка работ, которые могут содержаться в калькуляторе разработки. Обычно их количество варьируется от 60 до 100.

5. Вводим коэффициенты – надбавка за сложность. Например, надбавка может быть в случае повышенной нагрузки, интеграции с системой стороннего разработчика, наличия динамических элементов в интерфейсах и пр. Коэффициенты позволяют нам закладывать буферы для разработчиков. Заказчик принимает это без проблем.

6. Далее все сводится в таблицу расчета стоимости, которая наглядно показывает клиенту, на что уходят его деньги.

Теперь менеджеру остается облечь полученные данные в красивое предложение (это он должен уметь делать очень хорошо) с описанием этапов, ваших конкурентных преимуществ и отправить заказчику. Такой подход к оценке вводит некую стандартизацию, всегда экономит время на начальном этапе и почти всегда адекватно воспринимается заказчиком. Он видит структуру цены и понимает, что простым вычеркиванием модулей цену в четыре раза не уменьшить.

Такой подход к расчету стоимости применим и к типовым решениям, о которых мы говорим, делая их стоимость обоснованной и прозрачной, и для дорогих нестандартных решений. Кроме этого, такой подход поможет даже неквалифицированному менеджеру быстро подготовить качественный расчет разработки сайта.

Проверяем рентабельность производства

Убедитесь, что заложенная коммерческая стоимость часа соответствует вашему бизнесу. Упрощенно схема такая: чтобы производство было выгодно для студии, необходимо, чтобы себестоимость часа была примерно в три раза меньше его коммерческой стоимости, по которой мы продаем клиенту. Это по опыту.

Себестоимость часа легко можно рассчитать. Возьмите все затраты по бизнес-плану и разделите их на количество часов, которые вы можете продать клиенту в месяц. Например, у вас 10 разработчиков. В среднем каждый разработчик должен отработать 120 коммерческих часов в месяц. Значит, у вас всего 1200 часов в месяц, которые вы можете продать клиентам. Разделите все затраты на содержание агентства, включая фонд оплаты труда (ФОТ), аренду и все остальное, на имеющееся количество часов разработчиков (в нашем случае 1200), и получите себестоимость часа. Пусть затратная часть составляет 1 миллион рублей в месяц. Значит, себестоимость часа 1 000 0000 / 1200 = 833 рубля. Теперь добавим коммерческую наценку 20% и получим стоимость часа, равную примерно 1000 рублей.

Это совсем простой пример расчета, чтобы показать основной принцип. Мы еще закладываем в стоимость часа риски на непредвиденные расходы, что позволяет нам иногда уходить в минус.

В итоге, по нашему опыту, после удержания всех расходов рентабельность студии получается на уровне от 10 (на старте) до 30—40% (через три-четыре года работы при умелом управлении). Это подтверждается и бизнес-планом. Если в вашем регионе заработные платы выше, просто пересчитайте стоимость часа, по которой вы будете предлагать услуги клиенту. Но не увлекайтесь. Чем ниже будет стоимость в первое время вашей работы, тем лучше для вас.

Подведем итоги

Мы определили цены продуктов, по которым будем работать на рынке, а также коммерческую стоимость часа, сделали разбивку продуктов на составляющие, составили шаблоны расчета стоимости наших продуктов, выяснили, сколько нам нужно людей. Теперь самое время поговорить об организации отдела продаж и автоматизировать процессы, с этим связанные.

Как построить отдел продаж, который выполняет план?

Это, наверное, одна из самых сложных и востребованных тем. Про технику продаж написано много книг, поэтому тут ничего нового я не расскажу. А вот про организацию отдела продаж давайте поговорим.

Продажи, система и психология

Организация продаж – одна из самых сложных тем для агентств. От начала и до текущего дня WebCanape работает во многом на входящих заявках. Хороший PR³ (расскажу далее) и качественная работа (сарафанное радио⁴) всегда обеспечивали достаточный поток клиентов. Но чем больше вы растете, тем важнее становится вопрос обеспечения стабильности входящего потока заказов. Особенно в условиях ритмично настроенного производства. В условиях дефицита заказов конвейер сильно теряет в эффективности, а бизнес – в прибыли.

Для организации, планирования и контроля продаж вам нужно понимать одну вещь. Системная и быстрая работа по конвертации лидов в сделки лучше любого «звездного» продавца с НЛП и прочими техниками. В чем заключается система?

У вас есть бизнес-план. Вы же сделали его? В нем есть плановые цифры по продажам. Допустим, в следующем месяце вам нужно заключить новых контрактов на 1 миллион рублей. Какая у вас конверсия⁵? Допустим, 20%. Это значит, что каждый пятый лид⁶ превращается в подписанный контракт. Пока я лишь предполагаю. Это неплохая конверсия по рынку (у нас было от 20 до 40%) в разное время, в зависимости от стоимости продуктов (чем дороже относительно рыночных цен, тем конверсия ниже). В целом по рынку даже ниже.

Какой средний цикл сделки от первого контакта с потенциальным клиентом до получения предоплаты? Допустим, 30 дней. Это значит, что за 30 дней до настоящего момента у вас в воронке⁷ должно быть потенциальных сделок на 5 миллионов рублей. Понятно, почему? 20% × 5 миллионов рублей (потенциальных сделок) = 1 миллион рублей выручки (подписанных контрактов). Если нет такого объема, вы план не сделаете. Математика – вещь стабильная и предсказуемая.

И вот теперь задача отдела продаж и маркетинга – обеспечить за месяц до наступления дня Икс 5 миллионов рублей в потенциальной воронке. Все очень просто: это потенциальные сделки на сумму 5 миллионов рублей, где принята заявка, пообщались с клиентом, сделали КП. Если продавцы и маркетинг не обеспечат это за 30 дней до дня Икс, план выполнен не будет.

Как обеспечить системность этого процесса? Для этого есть РОП (руководитель отдела продаж). У него есть продавцы. Каждую неделю (а можно и каждый день) продавцы докладывают РОПу, сколько у каждого из них в воронке денег. Если суммы сделок недостаточно, чтобы выполнить план, то РОП решает, где взять недостающий в воронке продаж объем сделок (фриланс-биржи, реклама, холодные звонки, старые клиенты). Если достаточно, он все равно проходится с продавцом по вероятным сделкам. РОП должен проверить, все ли предусмотрел продавец, чтобы точно закрыть сделку. Точно есть бюджет? Кто принимает решение? Выписан ли счет и договор? Не в отпуске ли лицо, принимающее решение (ЛПР)? Фактически он валидирует воронку продавцов и тем самым учит их правильно закрывать сделки.

Вот что я рекомендую проверять по вероятным сделкам:

• Прошел ли клиент скоринг⁸?

• Кто ЛПР по сделке со стороны клиента?

• Может ли ЛПР распоряжаться бюджетом или нужно дополнительное согласование?

• Кто еще принимает решение? Как они настроены к нашей компании?

• Есть ли срок, к которому клиенту нужен сайт?

• Отправлен ли счет клиенту?

• Стоит ли счет в графике платежей у клиента?

Количество ответов в этом чек-листе повышает вероятность сделки. Если ответы на все вопросы есть, то вероятность сделки высокая. Так РОП проверяет несколько сделок продавцов. По вопросам, на которые нет ответов, продавец должен пообещать подготовиться и получить ответы к следующей планерке. А обещания нужно сдерживать. Это своего рода психологический прием, чтобы еженедельно повышать качество и вероятность воронки.

Если эта система у вас заработает, то никакие конкуренты вам не страшны. У вас просто не будет шансов не выполнить план. Конечно, тут и от людей много зависит. Но зато вы не зависите от господина случая и от «звездных» незаменимых продавцов. Вам достаточно найти средних ребят, готовых системно работать. А мы строим именно такую систему.

Продажи и автоматизация

Автоматизация на этапе продаж достаточно простая. При поступлении запроса от клиента (по телефону, email или через сайт) ему автоматически или вручную (при звонке) из CRM отправляется онлайн-бриф⁹. Когда клиент заполнил бриф, менеджеру уходит уведомление, что бриф заполнен. После этого менеджер готовит коммерческое предложение и отправляет его клиенту на согласование. Идеально настроить еще уведомление продавцу, когда клиент открывает у себя ваше коммерческое предложение. Это идеальный момент для звонка клиенту. Он выбрал время посмотреть КП и точно готов поговорить. Зачем допускать, чтобы клиент сам интерпретировал ваши расчеты?

Автоматическая отправка брифа хороша тем, что клиент не ждет, пока менеджер дойдет до его запроса и отправит ему анкету. Менеджер при этом не отвлекается на первичные клиентские запросы и последовательно готовит КП в порядке приходящих заполненных анкет.