Цитаты из книг автора «Валера Разгуляев»

Другой возможный вариант — это обуздание гордыни исполнителя-эксперта. Пока она не очень мешает, её может сбивать и свой собственный руководитель, а вот когда она непомерно разрастается, то это очень эффективно делает уже заказчик — через задвоение или даже только его потенциальную возможность. И ещё одно наблюдение из практики: с суперисполнителем все настолько хотят работать, что он уже сам может выбирать заказчиков. Наряду с этим сохраняется важное правило: права и ответственность должны находиться в одних руках. В данном случае — у заказчика, поэтому если исполнитель постоянно не выполняет своё обещание заказчику, то при бирюзовой системе управления виноват только заказчик. Сначала это может показаться несуразностью, но именно такой подход позволяет подсветить сумеречную зону с обеих сторон: заказчик изначально несёт ответственность, так как именно у него есть право менять исполните

Некоторые опасаются субъективности оценки заказчиков, которые получают право менять исполнителей как перчатки. На самом деле этот страх мнимый. Задвоение исполнителя — не такая простая задача: найти, отобрать и обучить нового сотрудника обычно гораздо сложнее, чем договориться с уже работающим в компании специалистом, особенно если он стремится к сотрудничеству. А ведь делать всё это при задвоении надо будет заказчику, а не исполнителю. Поэтому задвоение обычно становится крайней мерой, когда старый исполнитель не хочет идти на сотрудничество или его просто уже не хватает на весь объём работы

Задвоение — появление дублирующего исполнителя, которому заказчик может по своему выбору передавать рабочие задачи, выполнявшиеся ранее только текущим исполнителем.

Технология задвоения исполнителей Мы привыкли к тому, что если у хорошего сотрудника становится слишком много работы и он перестаёт с ней справляться, то ему предлагают взять помощника. Это уже спорное решение, так как можно быть очень хорошим специалистом, но совершенно не уметь и не хотеть нанимать, обучать и встраивать в компанию новых работников. К сожалению, многие столкнулись на практике с тем, что из прекрасного исполнителя получили очень плохого начальника, а как выйти из этой ситуации — непонятно, так как любые дальнейшие действия негативно скажутся на этом сотруднике и он может вообще обидеться и уйти, унеся с собой свои опыт и квалификацию.

вспомни, что приоритет может быть только один, а потому остановись и чётко определи его. Не поддавайся пустым иллюзиям и не позволяй себя запутать.

Именно на этом бирюзовое управление и сосредотачивает усилия, создавая все необходимые условия, чтобы каждый сотрудник в каждый момент времени делал самое главное, а если при этом приоритеты у них вдруг расходятся, необходимо договориться друг с другом, чем заниматься исходя из наилучшего достижения главной общей цели, которая всегда только одна (эволюционная цель). И в рамках этих же договорённостей согласовывают распределение ограниченных ресурсов, а не обсуждают, кто в какие сроки не уложился и поэтому теперь несёт всю ответственность за отсутствие результата. Ведь вторая ситуация ни к чему хорошему не приводит: в итоге одни учатся виртуозно уходить от ответственности, а другие раздувают сроки, чтобы не оказываться всё время крайними. Но это совершенно не помогает, и неудивительно — ведь проблема-то на самом деле вовсе не в сроках, а в количестве задач, которое не уменьшается…

Проанализируй в свете данных определений несколько своих приказов: это обещания или поручения? И кто же в итоге, получается, несёт ответственность за их выполнение? Кто виноват?

Запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего, кроме случаев так называемых корневых обещаний, которые даются клиентам компании. Обещание — это всегда отчуждаемый от исполнителя результат. Нельзя, чтобы одинаковые обещания выполняли разные роли. Если это два последовательных обещания, то надо давать одно из них напрямую, а если два параллельных, то понимать, кто за что отвечает, и каждому исполнителю обещать только свою часть. Нельзя делать «петли», когда я

Причём можно обсуждать любые параметры передаваемого от исполнителя к заказчику результата, но ни в коем случае, кто и что конкретно должен или не должен делать.

обвинять коллегу в том, что он постоянно вносит правки в проект, следует рассказать, что тебе очень неприятно снова и снова переделывать одну и ту же работу. Это просто необходимо, так как отрицательные эмоции будут сильно мешать общаться дальше, поэтому их надо «слить», но сделать это так, чтобы они не накачивали негативом другую сторону, а, наоборот, смягчали ситуацию. Да и признаваться в своих собственных проблемах не так приятно, как винить в них другого, поэтому процесс будет заодно «гасить» и изливающего душу, а не, напротив, распалять его.