Введение
Основные проблемы внедрения риск-менеджмента в бизнес-практику

Сегодня для внедрения риск-менеджмента в бизнес-практику накоплена серьезная теоретико-методологическая база: риск-менеджмент активно развивался на протяжении последних десятилетий. Истории банка Barings Bank, компаний Enron и WorldCom, авария на Чернобыльской АЭС, дефолт 1998 года – все это лишь несколько классических примеров из области риск-менеджмента, которые дали толчок развитию этой технологии по всему миру. Это примеры, из которых были извлечены уроки, – ведь реализации этих рисков можно было бы не допустить, если бы ими лучше управляли. Именно поэтому в свое время появился закон Сарбейнза – Оксли, различные спецификации систем управления рисками (спецификация комитета спонсирующих организаций COSO Integrated Risk Management Framework, модель Basel II), принципы корпоративного управления, стандарты по управлению риска информационной безопасности и множество других методологий.

Несмотря на развитие методологической и теоретической базы риск-менеджмента, очень многие организации сегодня сталкиваются с трудностями при внедрении этой технологии в бизнес-практику. Во многом это связано с наличием следующих проблем.

Проблема № 1: миф о том, что системный риск-менеджмент – это решение только для крупного бизнеса. Действительно, для того, чтобы выйти на любую американскую фондовую биржу, необходимо получить подтверждение соответствия закону Сарбейнза – Оксли, для чего требуется систематический риск-менеджмент. Поскольку на этих биржах котируются только крупные российские компании, они первыми внедрили системы управления рисками. Но это не означает, что управление рисками – это технология только для крупного бизнеса!

Также многие воспринимают внедрение системы риск-менеджмента как решение, стоящее по сложности в одном ряду с внедрением ERP-системы (Enterprise Resource Planning – информационная система управления ресурсами предприятия) и т. д. Однако внедрение системы управления рисками не требует таких инвестиций и не подразумевает внедрение информационной системы такой сложности. В главе 1 мы подробно обсудим мировоззренческие основы управления рисками, причины, по которым организациям необходимо внедрять риск-менеджмент в бизнес-практику, и какие выгоды можно из этого извлечь.

Проблема № 2: интуитивное, несистемное управление рисками. Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий видят полную картину своего бизнеса и интуитивно чувствуют риски. Действительно, профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией. Но ведь интуиция – это подсознательный просчет различных вариантов развития событий и неосознанное принятие решения. И ее можно улучшить, используя технологии управления рисками. Даже хорошая интуиция – это «стихийный» риск-менеджмент отдельно взятого человека, «переваривающего» риски в собственной голове. А осознанный риск-менеджмент – объективная корпоративная технология, не зависящая от настроения руководителя и других факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая в рамках всей организации технология.

Проблема № 3: неполное определение рисков. В разговорах менеджеров и собственников бизнеса можно часто услышать фразу «есть такой-то риск». Действительно, все менеджеры определяют риски, вне зависимости от применения технологии риск-менеджмента, но зачастую они определяют их не полностью. Если определить только событие или только влияние и не определить точки уязвимости и т. д. (все это, как мы увидим в дальнейшем, факторы, определяющие риск) – то тогда риском управлять будет очень сложно. Не определив слабые места, которые есть в нашем процессе, мы не сумеем понять, из-за чего риск может реализоваться, и, соответственно, вряд ли нам удастся уменьшить вероятность его наступления. Например, если мы не полностью формализуем реализовавшиеся риски (а любой инцидент, сбой в работе бизнеса – это реализовавшийся риск), то, скорее всего, он повторится и еще раз увеличит ваши издержки. Неполное определение рисков приводит к тому, что менеджеры еще больше запутываются. О том, каким образом полностью определять риски, рассказывается в главе 2.

Проблема № 4: «точечное» управление рисками. Любой бизнес подвержен множеству рисков (здесь нет прямой пропорциональной связи с объемом бизнеса): кредитным рискам, информационным рискам, рыночным рискам, рискам инфраструктуры, рискам, связанным с персоналом, и т. д. Естественно, что увидеть и смягчить один риск – это не значит управлять рисками. В этом случае, смягчив один риск, необходимо сразу же приниматься за борьбу с другим. Чтобы не возникло ощущение замкнутого круга, необходимо определять риски максимально полно. Если у вас будет актуальный профиль рисков бизнеса, вы будете уверены в том, что знаете, какие события могут произойти и какое влияние на вас они окажут. Даже если вы не будете иметь возможность их предотвратить, вы как минимум сможете к ним подготовиться.

Чтобы представить себе ценность профиля рисков, можно использовать следующую логику: ценность информации о каждом риске равна влиянию этого риска за вычетом инвестиций в его смягчение. Увидев риск с влиянием 1 млн долл. и смягчив его (инвестировав $100 000), вы не потеряете миллион, соответственно, такая запись в профиле рисков стоит $1 000 000 минус инвестиции в меры по смягчению риска, итого – $900 000. О том, как разрабатывать профиль рисков бизнеса, мы поговорим в главе 3.

Проблема № 5: концентрация на незначительных рисках (ошибки в расстановке приоритетов). Риски различаются не только по типу, но и по значимости для бизнеса. Один риск может иметь влияние миллион долларов, а другой – только сто тысяч. При этом у них может быть различная вероятность наступления: может показаться, что у «миллионного» вероятность настолько незначительна, что смягчать его не стоит. А потом получается, что именно он и реализовался.

Для того, чтобы понять, с какими рисками работать в первую очередь, нужно их адекватно оценивать. Методы количественной оценки рисков по большей части очень сложны и не всегда позволяют полноценно проанализировать повседневные риски. Поэтому нужно подобрать для себя методы оценки рисков, которым вы будете доверять и которые сможете реализовать. Главное, чтобы методы оценки рисков были вам понятны, – не стоит слепо верить формулам и специальным программам. Методика количественной оценки рисков представлена в главе 4.

Проблема № 6: неэффективные стратегии управления рисками. Определение рисков и их оценка – это подводная часть «айсберга» управления рисками. Очень часто, даже при системном управлении рисками, менеджеры концентрируются на их определении и количественной оценке, действиях, которые сами по себе не приносят результата. Результат управления рисками заключается в реализации стратегий, внедрении адекватных мер управления каждым отдельным риском. Эти действия направлены на сокращение издержек и недополученной прибыли, а их, к сожалению, обычно либо не определяют вообще, либо определяют неправильно, либо не реализуют на практике. Есть типовые стратегии управления рисками (принятие риска, диверсификация, хеджирование, страхование, аутсорсинг и т. д.), которые могут выступить хорошими подсказками при принятии решений. Также есть множество механизмов, которые помогают интегрировать стратегии управления рисками в общекорпоративную систему менеджмента компании. Систематически реализуя на практике стратегии управления рисками, вы обеспечите безопасность бизнеса и получите возможность непрерывно повышать уровень устойчивости, защищенности и конкурентоспособности компании. Типовые стратегии управления рисками, а также алгоритмы выбора стратегий представлены в главах 5 и 6.

Чтобы решить перечисленные проблемы, достаточно внедрить в бизнес-практику простую, пятишаговую технологию управления рисками, которая представлена в этой книге. Несмотря на то, что технология основана на сложных теоретических моделях, она абсолютна проста в применении и ориентирована на практику: в этой книге вы не найдете формул, сложных математических моделей и графиков. Эта технология предназначена в первую очередь для управления ежедневными рисками. Именно поэтому во второй части книги подробно рассматриваются технологии управления рисками при принятии решений (глава 8), методы управления стратегическими (глава 9) и операционными (глава 10). По той же причине практическое управление рисками рассматривается на примере парка развлечений (кейс, проходящий через всю книгу), риски которого должны быть понятны всем.

Риски будут всегда. И это хорошо – иначе жить было бы скучно. Иногда может показаться, что риски – это то, что от нас не зависит. Но на самом деле это не так. От того, что мы делаем, зависит очень многое. Главное – вовремя увидеть и просчитать «непредвиденные обстоятельства», понять, что мы можем сделать, чтобы все получилось так, как нам хочется. Сделать максимум, что от нас зависит, и быть готовым к любому развитию событий. Это нужно, чтобы больше зарабатывать и меньше терять в бизнесе и жизни.

Глава 1
Стратегия «больше зарабатывать, меньше терять»

1.1. Для кого эта книга?

Современные книги по управлению рисками, как правило, изобилуют формулами, графиками и схемами. Причем большая часть таких книг посвящена ценным бумагам, фьючерсам, форвардам, опционам, методам Монте-Карло и т. д., то есть вещам, с которыми мы в обычной жизни сталкиваемся весьма редко. И это неудивительно, ведь методы, которые описываются в этих книгах, придуманы людьми, чья деятельность так или иначе связана с игрой на бирже. Вообще, современная концепция риск-менеджмента многим обязана профессионалам фондового рынка, людям, которые имеют большой опыт работы в условиях неопределенности и деятельность которых всегда связана с риском.

Может сложиться впечатление, что управление рисками – это невероятно сложная технология, применимая только на биржах. Но это совсем не так.

Любой бизнес связан с рисками. Любой успешный бизнес связан с большими рисками. От того, как бизнесмены, менеджеры, инвесторы справляются с этими рисками, зависит их успех.

Кто-то управляет рисками осознанно, кто-то – интуитивно. Но любая деятельность требует управления рисками: управляете ли вы бизнесом или подразделением компании, начинаете новое или развиваете уже начатое дело.

Кто-то управляет рисками лучше, кто-то хуже. Те, кто управляет хуже, зарабатывают меньше, чем могли бы, а теряют больше, чем могли бы потерять. При неграмотном управлении рисками либо при его отсутствии всегда возникают непредвиденные обстоятельства, мешающие, например, реализовать проект в срок; появляются незапланированные издержки, которых вполне можно было бы избежать, просчитав все на несколько шагов вперед. Мало кого такая ситуация может устроить, поэтому очевидно, что рисками нужно управлять систематически и профессионально – это неотъемлемая и необходимая компетенция любого менеджера любого уровня в любой сфере бизнеса. Мы все живем в условиях неопределенности, и чем она выше, тем сложнее принять правильное решение. Управление рисками позволяет видеть за каждым событием, решением, действием, идеей, начинанием всевозможные последствия, прочитывать заранее, каким образом действовать при том или ином развитии событий, быть готовым ко всему. А это, в свою очередь, позволяет уменьшить неопределенность и сделать бизнес более предсказуемым, а значит, успешным.

Метод, который описывается в этой книге, направлен на практическое управление рисками, в нем нет формул, моделей и графиков. Он призван обеспечить ту самую необходимую практическую компетентность в управлении рисками для широкого круга менеджеров. Это книга не про риски фондового рынка и не про построение эффективных портфелей ценных бумаг, а про управление ежедневными рисками. Для управления ежедневными рисками требуются простые и «внятные» методы, причем нюансов и деталей здесь ничуть не меньше, чем в управлении рисками на фондовом рынке.

Предлагаемая методология, которую мы образно назовем «больше зарабатывать, меньше терять», поможет вам систематически и профессионально управлять рисками.

1.2. Какие умения необходимы, чтобы управлять рисками профессионально?

Для того, чтобы систематически и эффективно управлять рисками, нужно научиться:

1. определять риски таким образом, чтобы было понятно, что делать дальше с проектом, бизнесом, компанией для того, чтобы избежать дополнительных издержек и упущенной выгоды;

2. применять на практике методы, позволяющие увидеть всю картину рисков, с которыми вы можете столкнуться или уже сталкивались;

3. определять наиболее критичные риски, чтобы правильно расставлять приоритеты, распределять собственные ресурсы и в первую очередь решать именно первоочередные задачи;

4. определять оптимальные стратегии управления рисками, то есть те действия, не сделав которые вы меньше заработаете или больше потеряете (чем могли бы);

5. создавать «подушку безопасности», планировать свои действия на случай, если риски реализуются;

6. самое главное – реализовывать эти действия! Действия, необходимость которых вы выявили при оценке возможных рисков, которые должны обеспечить управляемость этих рисков, а также защищенность, предсказуемость, прибыльность и конкурентоспособность вашего бизнеса;

7. использовать технологию управления рисками в самых разных ситуациях: при принятии решений, при определении стратегии организации, при управлении проектами и процессами бизнеса, в котором вы работаете.

1.3. Что должно получиться в результате?

Те, кто «набил руку» в управлении рисками, спокойно и смело принимают непростые решения, успешнее управляют сложными проектами и процессами, и их жизнь гораздо более предсказуема. У них есть честно заработанное чувство уверенности.

Многие из нас оказывались в ситуациях, когда сложно, а иногда и страшно принимать решения, когда возникает ощущение непредсказуемости и неопределенности относительно того, что будет с бизнесом, любимым делом, проектом.

Действительно, в нашей жизни есть вещи, на которые мы не можем повлиять, и надо отдавать себе в этом отчет. Есть неизлечимые болезни, страшные катастрофы, природные катаклизмы и т. д. Поэтому иногда кажется, что от нас мало что зависит. Но на самом деле есть множество ситуаций, на которые мы можем и должны влиять, и главное – вовремя их увидеть.