Ключевые аспекты Управления Проектами

Тройственная ограниченность или Треугольник проекта – описывает баланс между содержанием (объем работ или scope), стоимостью (cost) и временем (time, schedule) проекта, что влияет на конечный результат – качество (quality). Качество – это четвертый элемент проектного треугольника, который находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.

Как говорится в популярном слогане «Сделаем хорошо, быстро, дешево. Нужное подчеркните».

Вывод данного постулата сводится к одному: невозможно изменить один из факторов (деньги, перечень работ, время или качество) не повлияв по крайней мере на один из других факторов. Как пример:

Чтобы приблизить дату окончания (время) проекта, вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые задачи (область охвата) из проекта.

Чтобы сделать проект в рамках бюджета (деньги), вы можете либо сократить некоторые задачи (область охвата), что повлияет на возможности продукта (качество).

Чтобы добавить в продукт новые возможности (качество), вы можете продлить срок проекта, чтобы выделить время на новые задачи (время), тем самым добавив новые задачи (область охвата) и привлечь новых людей, чтобы работать быстрее (затраты).

Идея всех методик и подходов сводится к фокусированию внимания на одном или нескольких факторах с контролем воздействия на оставшиеся.

Критерии успешности проекта – чтобы проект считался успешным фактические показатели, должны совпадать с запланированными в плане завершения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конечному результату. Эти требования могут и должны быть сформулированы и включать в себя измеряемые критерии – показатели успеха проекта.

Цель руководителя проекта – достижения критериев успешности проекта.

Основная задача руководителя проекта – соблюдение баланса треугольника проекта.

Как показывает практика лишь четверть всех проектов достигает критериев успеха. Поэтому при планировании проекта желательно указывать основные факторы успеха проекта (например, бюджет проекта и неизменность результата), а также возможные допуски – разрешенные отклонения связанных факторов (например, превышение срока реализации проекта, но не более чем на десять процентов и т п).

Для удобства управления проектами, в организации можно ввести классификацию проектов по различным категориям. Категории и признаки проекта каждая организация определяет самостоятельно. Как пример общей классификации проекта по сложности:

•Простой – Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будет изменяться или создаваться только один бизнес-процесс только в одном подразделении компании. Характеризуется как правило малой стоимостью проекта, небольшим охватом работ, коротким сроков и вовлечением не большого количества сотрудников.

•Сложный – Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будут изменяться или создаваться несколько бизнес-процессов или задействовано несколько подразделений компании. Характеризуется как правило высокой стоимостью проекта, большим перечнем задач, продолжительным сроком и вовлечением большого количества сотрудников.

Классификация по приоритету, позволяет определить порядок выполнения проектов:

•Низкий,

•Средний

•Высокий.

Проекты могут быть классифицированы по назначению в контексте взаимодействия с ИТ:

Административные проекты – связанны с изменениями в организации как правило не влияющие на состояние ИТ инфраструктуры, или без привлечения ИТ ресурсов.

Внутренние проекты – происходящие, как правило, внутри одного подразделения организации и характеризуются незначительными изменениями в ИТ инфраструктуре или с незначительным привлечением ИТ ресурсов

ИТ проекты – проекты, происходящие внутри организации, в значительной степени влияют на состояние ИТ инфраструктуры, имеющие цель изменить ИТ инфраструктуру организации, или с привлечением значительных ИТ ресурсов организации.

Самая первая фаза (этап) проекта, вне зависимости от выбранного метода управления проектом, является начальная стадия или инициализация проекта. На этом этапе принимается решение по старту проекта. В контексте данной книги, инициаторами проекта могут выступать одна из двух сторон организации:

•Бизнес подразделения

•ИТ департамент.

Вводной информацией на данном этапе может служить стратегия организации или бизнес план.

Бизнес план – это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Определение целей проекта – является одним из важнейших аспектов процесса управления проектом. Каждый проект должен имеет хотя бы одну основную цель и возможно несколько частных, вспомогательных целей. Цель имеет следующие функции:

•Задает направление работ по реализации проекта.

•Определяет конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.

•Служить в качестве источника информации для разрешения спорных вопросов, касающихся проекта.

Формулировка основной цели должна быть ориентирована на действия, быть краткой и простой, а также как можно более понятной. Важно помнить, что цель должна быть сформулирована с использованием таких терминов, которые не вызовут непонимание у тех, кто будет участвовать в проекте, принимать решения или читать документы по проекту. На начальном этапе формулировка целей может быть размыта и выражать общее направление.

Определение заинтересованных сторон (Stakeholders) – позволяет определить, кто является непосредственным заказчиком, имеет права принятия окончательного решения и т п. Кроме этого выявляются общие вопросы по организации проекта, такие как организация, состав рабочей группы по направлениям (на уровне руководителей), порядок взаимодействия, принятия решений, механизмы коммуникации и т п.

Выходом данной фазы проекта является определение заинтересованных сторон, постановка целей проекта и общие вопросы организации. В зависимости от выбранной методики управления проектом могут быть сформированы дополнительные выводы и результаты. В качестве первичных документов начального этапа можно рассматривать бизнес план, устав проекта или протокол собрания.

Следующим этапом управления проектом может быть этап планирования. Планирование является наиболее важным и сложным этапом управления проектами. На данном этапе происходит основная работа, по детальной проработке проекта и формируется ответ на главный вопрос: готова ли организация к выполнению проекта и будет ли проект успешен. Уровень сложности зависит от выбранной методологии и сложности проекта. На данном этапе может быть собраны бизнес требования, конкретизация целей, определение критериев успешности, детализация задач, планирование ресурсов, времени и т п. Основные документы на выходе этапа планирования могут представлять из себя план проекта, техническое задание и т п.

Согласование и утверждение проекта – Данный этап или более верное определение «веха» или контрольная точка проекта, характеризуется ответом на главный вопрос: начинаем проект или нет. После положительного ответа руководства, проект переходит на стадию исполнения. Для различных методологий управления проектами может находится на различных этапах проекта.

Фаза реализации проекта. Как только проект утвержден, начинается реальная работа. В терминах цикла управления проектом, мы завершили этапы планирования и переходим к этапам реализации. Реализация проекта начинается с формирования рабочей группы по проекту, после этого следует детальная разработка и распределение рабочих заданий. сметы. Реализация завершается, когда конечный продукт, полученный в результате выполнения проекта, удовлетворяет требованиям проекта. В процессе реализации проекта, вне зависимости от методологии, параллельно выполняется фаза или процессы по мониторингу и контролю состояния проекта. Еще один из важных процессов данного этапа – управление изменениями. Основные документы на данном этапе – отчеты по статусу проекта, выполненным работам, использованию ресурсов.

После реализации, проект подходит к финальной стадии – завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению.

Подходы и методы управления проектами

Выбор правильной методологии управления проектами (Project Management Methodologies PMM) – первый шаг к успеху вашей команды. Управление проектами помогает улучшать их реализацию с точки зрения эффективности и затрат, одновременно снижая риски. Но одного лишь декларирования приоритетов для этого недостаточно. Нужно хорошо понимать, какое позитивное воздействие оказывает каждая из методологий управления проектами и чем она может помешать успешной реализации проекта.

В этой главе мы коротко рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами и более подробно остановимся на наиболее интересных с моей точки зрения.

Процессно-ориентированное проектное управление (Process Based Project Management PBPM)

На сегодняшний день является основной подход к концепции управления проектом, основанный на процессном подходе к управлению проектами. Данный подход гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом (инициацией) проекта, план проекта анализируется с целью определения его соответствия утвержденной или установленной миссии. Если же результат анализа отрицателен, то все стратегии и цели корректируются. Каждое действие добавляет ценность к стратегическому видению организации. Данные методы управления проектами также подходят и для административных проектов в компаниях.

Классическая Методология Управления Проектами «ВОДОПАД» (WATERFLOW)

«ВОДОПАД» (WATERFLOW) – Традиционная, классическая методология управления проектом. Она также носит название «каскадной» или «поточной» модели, вследствие того, что предлагаемая ею последовательность фаз напоминает водопад. Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить его процессы реализации на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. Данный подход не предполагает возврата к предыдущим этапам по их завершению и принятию, или внесение изменений в требования проекта. Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач, с четким определением целей и сроков. Члены проекта выполняют задания в установленном порядке, завершая каждое задание перед тем, как преступать к последующему. В «водопадной» модели, в применении к ИТ проектам разработки программного обеспечения, стадии идут в следующем порядке:

•Определение требований

•Проектирование

•Конструирование («реализация» или «кодирование»)

•Интеграция

•Тестирование и отладка («верификация»)

•Инсталляция

•Поддержка

При этом разработчик не может перейти к следующей стадии, не закончив предыдущую. Сначала полностью завершается этап «определение требований», в результате чего получается список требований к программному обеспечению. После того как требования полностью определены, происходит переход к проектированию, в ходе которого создаются документы, подробно описывающие для программистов способ и план реализации указанных требований. После того как проектирование полностью выполнено, программистами выполняется реализация полученного проекта. На следующей стадии процесса происходит интеграция отдельных компонентов, разрабатываемых различными командами программистов. После того как реализация и интеграция завершены, производится тестирование и отладка продукта; на этой стадии устраняются все недочёты, появившиеся на предыдущих стадиях разработки. После этого программный продукт внедряется и обеспечивается его поддержка – внесение новой функциональности и устранение ошибок.

Сильные стороны классического проектного менеджмента – является то, что он требует от заказчика или руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов. Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает, даже если эта оценка не всегда точная. Основные преимущества: возможность заранее посчитать стоимость реализации решения и контроль состояния на всех этапах жизненного цикла управления проектом.

Слабые стороны классического проектного менеджмента – не толерантность к изменениям. Если в вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами. Кроме этого, в реальных ИТ проектах довольно сложно на начальном этапе сформулировать детальные требования к конечному проекту.

Гибкая Методология Управления Проектами (Agile Project Management Methodology)

AGILE – семейство процессов и методов разработки гибких методов управления и ведения проектов. Сам по себе Agile – скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют – фреймворк (frameworks). Примеры: Scrum, Kanban, Crystal, LeSS, SAFe, Nexus и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам. Гибкие методы предполагают изменения требований к продукту в течении всего времени проекта. Такое проектирование подразумевает совершенно иной подход к управлению проектами. Изначально методология разрабатывалась для проектов, которым требуются высокая гибкость и быстрая реализация. Гибкое управление проектом представляет собой поступательную и итеративную проектную методологию. Ее главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз – короткие циклы, называемые «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации. В соответствии с данной методологией управления проектами, ответственность за результат делится между тремя ролями:

•Владелец продукта – определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта

•Scrum мастер – устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому

•Члены команды – выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта.

Методология Agile является гибкой и позволяет легко изменить параметры проекта, что является значимым для таких сервисно-ориентированных проектов, как разработка программного обеспечения или графический дизайн. Но это методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду. Не менее важным является и человеческий ресурс. Поэтому и необходимо умение создавать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, возможности нахождения компромисса. Немаловажную роль играют заинтересованные стороны (Stakeholders). Они контролируют и проверяют проект на каждой стадии, а члены команды, с свою очередь, правильно и своевременно корректируют проект, создавая высококачественные продукты или услуги, соответствующие потребностям и запросам потребителей.

AGILE-проектирование лучше подходит для проектов, требующих интенсивного взаимодействия в реальном времени и реализуемых высокомотивированными командами, не нуждающимися в дополнительном контроле. Методология AGILE отличается высокой интерактивностью, дает возможность быстро подстраиваться под проект. Одно из главных ее преимуществ в том, что можно быстро выявлять спорные моменты и вносить необходимые изменения на ранней стадии разработки, не дожидаясь завершения тестирования. AGILE – проектирование обеспечивает применение повторяющихся процессов, снижение рисков, оперативную обратную связь, быструю оборачиваемость и уменьшение сложности.

Сильные стороны Agile