Как не только запустить изменения, но и удерживать позиции в период промышленной революции

Компания John Stephenson провалила операцию по запуску изменений, а корпорация Studebaker – по удержанию позиций. В долгосрочной перспективе важна лишь способность предприятия подобного «просветленного» состояния сохранять устойчивое отраслевое лидерство на инновационном поприще. Такое лидерство я называю «ступень 5» цифровой трансформации. Тема пятиступенчатой модели цифровой трансформации получит дальнейшее развитие в следующих главах – она образует структуру книги (вместе с практиками, которые необходимо применять для достижения успеха в цифровой трансформации). Но сейчас достаточно подчеркнуть важность осознанной и взвешенной постановки целей для «ступени 5» трансформации или, иными словами, для «вечного успеха» как наиболее желательного результата всякой трансформации. Однократной успешной трансформации недостаточно, чтобы противостоять регулярным натискам стихии, сопровождающим каждую промышленную революцию. Ключевой становится способность различать стадии запуска изменений и удержания лидирующих позиций.

■ Запуск изменений: переломный момент с точки зрения успешной работы предприятия при смене эпох – от одной промышленной революции к другой. По аналогии с самолетом модель работы предприятия «взлетает», меняя одно состояние (разгон по взлетной полосе) на другое (полет). Именно на этой стадии и провалилась компания John Stephenson.

■ Удержание лидирующих позиций: если развивать аналогию с самолетом, за успешным взлетом должен следовать стабильный полет. Studebaker потерпел неудачу при попытке сохранить главенствующее положение в отрасли. Однократная трансформация – это не финальная, а лишь предпоследняя стадия успеха: даже если она сработала и вы «взлетели», это еще не гарантирует стабильный «полет» во времена стремительных перемен. Вот в чем сложность ситуации: достаточно одного-единственного изменения (в технологии, в продукте, в бизнес-среде), и оно уже станет подрывом основ.

Существует два способа провалить цифровую трансформацию. Недостаток дисциплины приводит, во-первых, к неудаче при «взлете», а во-вторых, к неспособности сохранять положительную динамику, что заканчивается катастрофой.

Я прекрасно знал, что мне придется преодолеть обе эти трудности, когда в 2015 году брался за сложнейшую задачу созидательного разрушения Global Business Services – передового подразделения Procter & Gamble.

Применение методов успешной трансформации в Global Business Services компании P&G

Было самое начало 2015-го, и на тот момент я работал в знаменитой компании Procter & Gamble уже двадцать пятый год. Мне как президенту структуры Global Business Services (GBS) с оборотом в миллиарды долларов выпала возможность год за годом участвовать в формировании одного из ведущих подразделений компании. Структура GBS обеспечивает выполнение масштабируемых операций – начиная с кадров, финансов, производственных систем и заканчивая маркетингом, продажами и IT – для подразделений корпорации по всему миру. GBS существенно опережала большинство аналогичных структур других компаний и во многом влияла на формирование индустрии глобальных бизнес-услуг. Но само по себе это еще не было гарантией выживания во время четвертой промышленной революции. В следующей главе я расскажу, что подтолкнуло нас сработать на опережение и решиться добровольно подорвать привычные устои собственной деятельности, а также о нашем подходе к этому процессу. Пережитый опыт и привел меня к размышлениям о том, как успешно осуществить цифровую трансформацию.

С самого начала больше всего меня занимал один вопрос – как закрепить успех после трансформации, как сделать его «вечным», перманентным. До этого мы уже несколько раз пытались внедрить прорывные инновации в рамках GBS. Результатом стали отдельные блестящие новшества, но они, увы, не привели к перманентной трансформации, способствующей росту всего подразделения. Но эта попытка была просто обязана увенчаться успехом – и в плане «взлета», и в плане «полета».

Неожиданный ответ на вопрос о том, как запустить цифровую трансформацию и оставаться на шаг впереди

Непростая задача масштабировать инновации (и сделать это идеально) навела меня на потрясающую мысль. Вы уже заметили, что я обожаю самолеты… ладно, скажу честно: я просто авиафанат. Я обратил внимание, что запланированные нами этапы успешной трансформации подразделения GBS напоминали шаги алгоритма по благополучному поднятию самолета в небо.

Конечно, очень хотелось верить, что эта блестящая мысль пришла в голову только мне, но реальность это опровергает. Несколько месяцев назад я познакомился с книгой доктора Атула Гаванде «Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»^[17] (The Checklist Manifesto How To Get Things Right). Эта фундаментальная работа помогла индустрии здравоохранения существенно сократить количество ошибок. Гаванде со своим предположением попал в яблочко: именно использование чек-листа в сложных начинаниях приводит к стабильному успеху. Я понял, что тщательно структурированный подход к снижению количества ошибок за счет применения авиационного чек-листа в совершенно иной области – не такая уж новаторская идея. В то же время это как раз подтверждало, что такой подход может сработать и в деле цифровой трансформации.

Неожиданный ответ на вопрос, как добиться «вечного» полета, – дисциплина: как при взлете, так и в воздухе.

В течение трех лет после запуска инновационной системы в GBS у нас крепло понимание, что условие перманентной, устойчивой цифровой трансформации – это ее дисциплинированное претворение в жизнь. Методы обеспечения надежности, применяемые в авиационной отрасли, а с некоторых пор и в медицине, оправдали себя и при снижении частоты неудач в процессе цифровой трансформации.

Это представляется логичным. Согласно журналу The Economist, 99,999999 % взлетов самолетов оказываются успешными^[18], тогда как только 30 % цифровых трансформаций ждет удача. Почему? Переход на цифровую основу более сложен по природе, так как предполагает большее количество решений? Совершенно верно! В то же время такой показатель, как 99,999999 % успешных взлетов, на заре авиации был просто несбыточной мечтой. Десятилетия напряженной работы позволили структурировать то, что раньше было задачами по принятию решений, и перевести это в более простые процедуры. Для автоматизации многих задач применялись различные технологии, а то, что не было автоматизировано, было сведено к чек-листам, чтобы обеспечить предсказуемое выполнение.

В заключение

Практически нет сомнений в том, что четвертая промышленная революция существенно изменит ландшафт индустрии – как это происходило и во времена предыдущих промышленных революций. История доказала, что не все организации, деятельность которых подрывали происходящие изменения, были застигнуты врасплох. Вспомним вышеприведенные примеры (John Stephenson и Studebaker): компании часто ощущают приближение перемен. Иногда они даже успешно трансформируются – однократно или несколько раз. Но в конечном счете терпят неудачу либо на этапе запуска трансформаций, либо при попытке удержать лидирующие позиции. Глубинная причина того, что 70 % цифровых трансформаций завершаются провалом, кроется в нехватке дисциплины. Как при «взлете», так и во время «полета» организациям недостает строгости.

С этим можно бороться с помощью систематизирующего чек-листа – подхода, который успешно применяется в авиации и медицине. Чтобы проиллюстрировать этот подход, в книге будет рассказано о пятиэтапной программе действий по воплощению успешной цифровой трансформации, показателем которой станет способность одержать победу в ходе четвертой промышленной революции.

Глава 2
Практики по переходу к трансформации пятой ступени

Шел январь 2015 года, и Хулио Немет, новоиспеченный президент службы Global Business Services компании Procter & Gamble, размышлял над парадоксальным вопросом. Ему предстояло возглавить структуру, которая по всем внешним критериям уже была лучшей в своей сфере – в предоставлении бизнесу разделяемых сервисов, то есть в сфере общекорпоративных служб. Его предшественник Филиппо Пассерини оставил после себя осыпанную международными наградами структуру GBS, которой все завидовали: в процессе своего роста и развития она задавала тон индустрии бизнес-услуг.

Конец ознакомительного фрагмента.