Цитаты из книги «В поисках совершенства»

Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. С одной стороны, большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3М, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, «зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3М) по конформизму фундаментальных убеждений» [19]. В компании Digital царит такой хаос, что один генеральный директор заметил: «Очен

Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что «достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий

Люди как основа продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения «мы — они» и не

Автономность и предприимчивость. например, сказали, что «она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению» [12]. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: «Обязательно допускайте разумное количество ошибок»

Близость к потребителю. Вице-президент компании IBM Фрэнсис (Бак) Роджерс говорит: «Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение»

Мы определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные новаторские компании. Хотя такие компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (что часто случается с другими организациями). Во многих успешных компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «Делай, налаживай, пробуй»

беспрецедентное трудовое рвение самых, казалось бы, рядовых работников.

финансовое положение передовых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, насколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Сильная культура, культура победителей присутствует в компаниях, которые считают своей задачей клиентский сервис. При

У нас была возможность лично наблюдать за поведением руководителей высшего ранга этих компаний в рабочей обстановке. Разница в их поведении и поведении их коллег в конкурирующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинается невообразимый шум и гам. Никто не стесняется задавать даже самые каверзные и «неудобные» вопросы; они льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Никто не стесняется прервать председателя совета директоров, президента или члена совета директоров компании. Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам приходилось иметь дело! Руководители высшего звена, проработавшие в компании больше 20 лет, не удостаивали своим посещением собрания, если только они не были заранее запланированы и не имели утвержденной повестки дня. Во время презентаций топ-менеджеры вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комментировали увиденное. Встречались мы и с такими крайностями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руководителей Caterpillar, которые проводятся под девизом «Никаких повесток дня, никаких протоколов»; ежедневных кофе-брейков 10–15 высших руководителей компаний Fluor и Delta и ежедневных неформальных встреч высших руководителей McDonald’s. Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы «коллегиальным принятием решений». Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди демонстрируют свое отношение к тем или иным вопросам откровенно, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не воспринимается как исключительное и формальное, а потому «политическое» событие.