3.4.21. SMED (Быстрая переналадка)

Из практики время переналадки на производстве может занимать до 50% от общего рабочего времени. SMED – инструмент бережливого производства, который позволяет существенно сократить время переналадки оборудования на производстве. Применение инструмента происходит в шесть шагов:

1.Сначала необходимо измерить общее время переналадки оборудования. Чтобы не прибегать к экспертной оценке используется время между выпуском последнего изделия до переналадки и выпуском первого изделия из партии после переналадки оборудования. На этом этапе хорошо применять опыт других организаций, сравнивая время переналадки оборудования, проводя бенчмарк. Если предприятие никогда не занималось SMED, то за счет эффекта низкой базы сразу можно определить амбициозные цели по потенциальному сокращению времени переналадки.

2.Проводится анализ процесса переналадки путем выделения операций, которые нельзя разделить на составляющие. Мы использовали контрольные листы, в которых через интервью и наблюдения определяли основные этапы переналадки. Эти операции классифицируются на внутренние (те, что происходят во время переналадки) и внешние (те, что можно выполнять заранее или после процесса переналадки).

3.Удаляются элементы, которые могут быть выполнены за рамками процесса переналадки (до переналадки или уже после). К таким операциям может относится предварительная диагностика оборудования по измерению вибрации или температуры, предварительная очистка (которую можно выполнять до остановки оборудования, например очистка пульта управления оборудованием).

4.Оптимизируются внутренние элементы. Те операции, которые должны выполняться во время переналадки необходимо исследовать на возможность ускорения. Например, за счет упрощения или увеличения ресурсов.

5.Оптимизируются внешние элементы, чтобы сократить общую трудоемкость процесса переналадки. На практике мы всегда пропускали этот шаг, сосредотачивая ресурсы на сокращении времени переналадки (ведь внешние операции не влияют на сокращение времени между партиями).

6.Стандартизировать выполненные изменения процесса переналадки, закрепив их в стандартной-операционной процедуре.

SMED выполняется итерационно. Сначала команда определяет потенциал сокращения времени. После чего постепенно проверяет гипотезы и внедряет изменения. На наших проектах мы в течение двух недель сокращали время мойки оборудования на 22%, а после завершения программы бережливого производства, по отдельным видам оборудования экономия времени достигала до 44%.

3.4.22. Дерево ключевых характеристик качества (CTQC)

Подход предполагает выявление ключевых характеристик выпускаемого продукта либо оказываемой услуги – двигаясь от главной идеи, которую сложно оценить, к специфическим требованиям, которым просто дать оценку. Эффективный инструмент, который применяется на каждом проекте для исключения ненужных клиенту характеристик продукта компании. Позволяет сократить время и себестоимость выпускаемого продукта, оказываемой услуги.

Описание основных шагов для применения дерева ключевых характеристик продукта/услуги (см. Рисунок 50):

1. Определение ключевой идеи продукта/услуги.

2. Определение ключевых драйверов, оказывающих влияние на качество выпускаемого продукта / оказываемой услуги.

3. Определение ключевых характеристик, оказывающих влияние на драйверы выпускаемого продукта, оказываемой услуги.

Приведем пример использования дерева ключевых характеристик (см. Рисунок 51):

3.4.23. Система по сбору идей

В любой компании и в любом бизнесе у сотрудников всегда есть множество идей относительно того, как можно усовершенствовать продукты, услуги, процессы и прочие элементы, которые и составляют суть работы в компании. Именно сотрудники знают деятельность компании изнутри и досконально, и именно они напрямую общаются с потребителями. Не использовать их ресурс – это управленческая ошибка.

Управление идеями (Idea Management) существует как раз для того, чтобы компании могли этой ошибки избежать. Под управлением идеями понимается структурированный процесс сбора идей от всего персонала и оценки этих идей, которая помогает определить, какие из них самые перспективные.

Исходя из лучших практик система работы с идеями включает в себя:

• Стимуляцию появления новых идей;

• Средства/методы для сбора идей;

• Инструменты для совместной работы (развитие и обогащение идей);

• Систему отбора идей и внедрение;

• Поощрение сотрудников и ведение отчетности.

Сфокусируемся на основных моментах – стимуляция появления новых идей и система отбора и внедрения.

Кампании по сбору идей (стимуляция)

Такие кампании – это специально организованные события, которые подталкивают сотрудников к рождению новых идей, отвечающих конкретным потребностям бизнеса. Кампании по сбору идей – это процесс, который состоит из пяти последовательных этапов:

1. Кампания по сбору идей начинается тогда, когда у компании возникает острая потребность в инновациях, проистекающая из каких-либо проблем и вопросов бизнеса.

2. Продвижение – сотрудников мотивируют принять участие в кампании и разрешить, таким образом, актуальную для бизнеса проблему.

3. Участники кампании в течение установленного периода времени обдумывают возможные идеи, часто в ходе совместной работы.

4. Отбираются самые интересные и многообещающие идеи, их отправляют экспертам для оценки.

5. В итоге наилучшие идеи воплощаются в жизнь.

Теперь мы поподробнее рассмотрим этапы кампании по сбору идей.

Потребность в инновациях. Конкретная потребность в инновациях – это самая суть кампании по сбору идей, так что необходимо как можно лучше проанализировать ее и сформулировать, в каких именно идеях нуждается компания. Итоговое сообщение, которое будет представлено сотрудникам, должно отвечать следующим критериям: краткость и емкость, недвусмысленность, оно должно включать в себя вопрос по типу «Как нам достичь…», «Каким образом нам…» и т. п., в нем не должно быть слишком много вводной информации, чтобы не сбивать сотрудников с толку, в нем не должно быть жестких критериев, которым должны соответствовать идеи, наконец, оно не должно включать в себя готовых решений.

Мотивация. Замотивировать сотрудников к участию в кампании – это всегда важно. Первым элементом должно стать продвижение среди сотрудников ценности инноваций и управления идеями. И здесь очень важно участие представителей топ-менеджмента. Кроме того, пригодятся e-mail-уведомления, плакаты, объявления и прочие тому подобные средства. Второй и очень важный элемент мотивации – это вознаграждения. Речь идет и о публичном признании, и о поощрительных подарках и премиях.

Работа над созданием новых идей. Важно, чтобы участники могли совместно трудиться над выработкой новых идей в открытой, прозрачной среде. На этой стадии сотрудникам понадобится значительная поддержка и позитивная обратная связь, критики следует избегать. Для нее еще настанет время на стадии оценки идей.

Система отбора и внедрения

Как оценивать идеи? Очевидно, необходима некая единая «система координат», которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по содержанию и масштабу идеи. Основная матрица оценки – 4 сегмента, исходя из полезности и усилий для реализации. Каждый из сегментов можно уточнить/детализировать исходя из специфики бизнеса.

Каждый из двух параметров матрицы «полезность-усилия» представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок. По каждому критерию параметров «полезности» и «усилий» существует шкала оценок от 1 до 5, причем высший балл присваивается в том случае, если идея максимально соответствует рассматриваемому критерию: например, полностью отвечает миссии компании или требует значительных финансовых затрат. Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель.

В зависимости от принятого регламента работы с идеями, окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации, может быть принято как коллегиально (с помощью документально описанной процедуры голосования, обычно на внутреннем портале компании), так и единолично председателем отборочной комиссии, после того как обсуждение всех идей из списка завершено. По итогам обсуждения для каждой идеи может быть вынесен, например, один из следующих вердиктов:

1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного исполнителя и срока реализации;

2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание комитета;

3) идея отправляется в архив.

Заметим, что с момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании. Без сомнения, описанный процесс управления идеями в компании не может гарантировать, что только хорошие идеи получат одобрение, а плохие будут отклонены. Но цель процесса – не достичь совершенства, а усилить конкурентные преимущества и превосходство компании на рынке.

И еще раз резюмируем основные преимущества структурированной работы с идеями для компании:

• возможность сокращать расходы и повышать прибыльность благодаря соответствующим идеям;

• благодаря идеям, связанным с управлением персоналом, может возрастать удовлетворенность и лояльность сотрудников;

• креативный подход к решению возникающих проблем помогает минимизировать негативные последствия, когда что-то идет не так.