Цитаты из книги «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте»

Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты. Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности.

Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Вот увидите: если хотя бы раз дать слабину – завтра этот спектакль с начальником цеха будет воспроизводиться снова и снова.

Но уволить за воровство – это важнейший вопрос системы. А система у вас на предприятии либо есть, либо нет. В

Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, – там очень жесткий спрос с каждого.

Будьте лояльны себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, – это же профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля – они до

точности. Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управленца и новатора своего времени, не было на самом деле необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений. Происходили битвы время от времени – главное, что они происходили тогда, когда ему это было нужно, и с нужным ему результатом. Как только Наполеон поплыл в формулировке целей – начались проблемы. Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой, ты в них поверил – возникает вторая очень важная позиция для управленца – это люди. Есть у нас расхожее выражение «коман

целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог.

компанию Gourmet Burger Kitchen.

омню, нас в бизнес-школе дрессировали как мартышек с этой моделью Шоулза–Блэка – отличная модель,