Цитаты из книги «Инструменты сильного рекрутинга. Как найти и привлечь талантливых сотрудников»

Я наблюдал следующую стратегию, характерную для стартапов: отдел по подбору персонала планирует работу совместно со всеми членами команды по поиску — с нанимающим менеджером, советником по кадровым вопросам и отделом, где открыта вакансия. Все собираются вместе и обсуждают вопрос «Кого из наших друзей или знакомых можно каким-то образом привлечь к работе?». Все достают ноутбуки и перебирают свои контакты — Facebook, LinkedIn, Twitter, церковная община, родительский список футбольной команды, в которой играет ребенок… Чтобы найти того, кто нам нужен, мы ищем везде и рассматриваем каждого. На самом деле это очень крутой и увлекательный способ поиска, при котором вы получаете от коллег массу интересной информации — у каких компаний прекрасная репутация, а в какие они бы ни за что не пошли работать и т.д. Заодно я отмечаю для себя множество ценных кандидатов на другие вакансии, которые у нас открыты или могут появиться в перспективе. Коллеги из других отделов не рассуждают так, как мы. Когда один член команды между делом говорит «О, а это Тед — разбирается в финансах лучше всех, на кого я работал», я делаю пометку — и в голове, и на бумаге — связаться с Тедом. Даже если у меня нет вакансии прямо сейчас, когда-нибудь она появится, и среди моих соискателей уже есть гипотетическая рок-звезда. Вот это — образ мыслей советника по кадровым вопросам.

Мы только в прошлом месяце открывали точно такую же». Это и в самом деле точно такая же вакансия? В прошлый раз вам удалось найти идеального специалиста или пришлось идти на компромисс? Готовы ли вы к нему и в этот раз? Есть у вашего коллектива какие-то слабые стороны, которые мог бы компенсировать новый сотрудник? В каком состоянии находится ваш кадровый резерв? Понимаете, к чему я клоню? Каждая вакансия уникальна. Разумеется, есть те, которые открываются достаточно часто, но я и в этих случаях предпочитаю, чтобы мои советники по кадровым вопросам почаще встречались с нанимающим менеджером и продумывали план действий. Именно это и делают советники: постоянно, раз за разом предлагают свои знания и опыт. Невозможно быть советником, предложив свое участие лишь один раз и исчезнув, полагая, что этим оказал всю необходимую поддержку.

Если помните, в начале главы я сказал, что только три типа руководителей задумываются, с чего же начать. Тот, кто пришел из другой компании, тот, кто раньше занимался другой сферой деятельности, или тот, кто создает новый отдел. Начинать подбирать сотрудников на открытые вакансии — верный путь к провалу, если вы и ваша команда еще не готовы к тому, чтобы заниматься подбором.

Думаю, я уже достаточно сказал о том, как важно с самого начала привлечь на свою сторону высшее руководство. Как только вы добьетесь этого сотрудничества и каждый руководитель будет отдавать себе отчет в том, что за наем сотрудников своего отдела и состав своей команды отвечает именно он, можно будет перейти к делу и обеспечить им полную поддержку, предоставив рекрутерские услуги мирового класса.

Я уже говорил ранее, что начать следует с одной конкретной вещи. С очень простого вопроса, который большинство организаций абсолютно не понимает и не желает обсуждать. Кто отвечает за подбор персонала? Это вопрос к менеджерам высшего звена, и они должны ответить на него вам, руководителю отдела по подбору персонала. Если вам не удалось добиться ответа, бегите! Бегите прочь из этой компании, потому что такая позиция обрекает вас на провал с самого начала. Понимаю, что для многих организаций подобный ответ предполагает значительные перемены в корпоративной культуре, но в современном мире, с его высочайшей конкуренцией на рынке труда, такой культурный сдвиг просто необходим. Как говорят в «Игре престолов», этом культовом сериале от HBO, «зима близко», и любая компания чувствует это, когда речь заходит о поиске новых сотрудников.

Вы перестанете выглядеть как воплощение гигантского неудачного проекта. Вы смените формулировки и будете говорить не о том, что собираетесь сделать с другими, а о том, что собираетесь сделать для них, для конкретной группы сотрудников. Руководители любят заниматься своими собственными задачами. Мы, работники службы кадров и подбора персонала, можем это использовать — создавать работающие инструменты и постепенно обкатывать их в тех подразделениях, руководители которых хотят выполнять свои задачи еще эффективнее. Благодаря этим изменениям станет очевидно, кто в вашей организации слаб как руководитель подразделения, — они начнут бросаться в глаза. Это будут те же, кто делал все возможное, чтобы завалить ваши гигантские туманные проекты. Но теперь вы разработали процесс, при котором действовать против вас невозможно — вы работаете лишь с теми, кто хочет добиться вместе с вами успеха.В конце концов руководители, отказавшие вам в поддержке, придут к вам за помощью, так как увидят, что их коллеги, работающие с вами, добиваются успехов. В итоге вашей команде будет гораздо легче работать, на ваших сотрудников станут меньше давить, а их влияние в компании значительно возрастет.На самом деле такой метод тестирования позволит гораздо быстрее внедрить ваши идеи и на уровне организации. Руководство охотнее согласится на проведение тестов, чем позволит потратить значительные ресурсы на серьезные изменения, которые, возможно, ни к чему не приведут. Успешный подбор кадров не подразумевает серьезных изменений. В нем важнее постоянные небольшие улучшения — шаг за шагом. В реальной жизни те, кто переживает неудачу за неудачей, успеха не добиваются; они просто сдаются. Только того, кто опирается на небольшие ежедневные успехи, ждут крупные достижения.

«Привет, компания, — говорит отдел по подбору персонала, — сегодня мы запускаем новинку — процесс приема на работу, при котором вам отныне предстоит выполнять 27 новых шагов, научиться говорить на ранее не употреблявшемся диалекте японского языка и печатать в полной темноте. С нетерпением ждем начала нашей совместной работы над этим проектом. Если у вас есть вопросы, заполните форму в приложении — мы свяжемся с вами в течение ближайших 10 лет». И после этого нас шокирует провал наших проектов.

Терпеть не могу эти гигантские туманные проекты в кадровой сфере. В своей практике я слишком часто видел, как недели и месяцы усилий с огромными затратами ресурсов заканчивались провалом, и это очень часто вредило карьерам сотрудников тех компаний. Все дело в том, что ваши гигантские проекты никому не нужны. У каждого подразделения компании уже есть свои собственные проекты, такие же гигантские, доставляющие достаточно беспокойства, и их совершенно не обрадует, если службы кадров и подбора персонала подбросят им еще один, причем, как правило, не спрашивая согласия у тех, на кого свалится большая часть работы по его реализации.

Вот почему для выбора наилучшего кандидата из возможных так важен научный подход. Процесс, основанный на личном впечатлении того, кто принимает решение, дает верный результат примерно в половине случаев. Любая дополнительная объективная информация, добавленная в этот процесс, увеличит вероятность того, что вы примете оптимальное решение о найме.

Мы внедряем подобные процессы, потому что не хотим связываться с исключениями и создавать прецеденты, при которых кто-то не следующий установленному порядку тем не менее считается соискателем. В результате в организации единовременно действуют сотни подобных процессов, и почти все они были выстроены, исходя из наших собственных интересов, о соискателях никто не думал. Хотите облегчить свою работу в долгосрочной перспективе? Для начала упростите жизнь соискателям.