Цитаты из книг автора «Тим Филлипс»

Так как же выбрать момент, если хочешь повлиять на своего руководителя? Скажем, вы хотите, чтобы он поручил вам управление неким особо престижным проектом. Прежде всего постарайтесь удостовериться, что момент для разговора выбран правильно. Нужно поймать руководителя в тот момент, когда он расслаблен и у него есть время подумать, а не тогда, когда он куда-то мчится в промежутке между двумя важными встречами или полностью сосредоточен на поиске выхода из какого-нибудь кризиса. Если, конечно, у вас нет дерзкого плана застигнуть начальника врасплох. Кроме того, вы должны быть уверены, что он к вам настроен доброжелательно. Может быть, не так давно вы на него произвели сильное впечатление на собрании, приняли на работу особо ценного сотрудника или сэкономили для компании средства.

Как только к вам начнут прислушиваться, вы сможете применить свои навыки влияния. Не забывайте: предложения нужно высказывать на языке того человека, на которого вы хотите повлиять. Ясно показывайте, чтó именно компания, а следовательно – и человек, на которого вы пытаетесь влиять, выиграют от реализации вашей идеи. Если вы не сможете внятно объяснить людям, чтó они получат (похвалу, власть – что они больше ценят), – считайте, что вы уже столкнулись с проблемой. Кроме того, постарайтесь высказать свое предложение в подходящее время: ваша идея может казаться вам очень важной, но у руководства голова и без этого, возможно, забита множеством дел. И наконец: излагайте свои мысли четко. Не стоило заваривать кашу, если вы начнете ходить вокруг да около, и в итоге те, на кого вы так хотели повлиять, уйдут, так и не поняв, что же вы хотели предложить.

Делегирование полномочий – одна из самых сложных задач руководителя. Кому-то делиться делами мешает понимание того, что в конечном счете за проект все равно отвечать им. И если что не так – им достанется за всех. Другие, наоборот, слишком легко раздают полномочия, тем самым как бы снимая с себя ответственность: «я поручил, он напортачил – его вина».

Применяя нестандартные методы, вы можете превратить помехи в преимущества.

Когда все вокруг сплетничают и ведут себя кое-как, приличное поведение может продвинуть вас вперед так основательно, что вы даже представить себе не можете!

Никколо Макиавелли мог бы кинуть мостик между мирами «Игры престолов» и нашим. В трактате «Государь» он рассказывает о том, как папа Александр VI усмирил провинцию Романья. Власть в этой провинции была слаба, там процветала преступность. Папа отправил Ремирро де Орко, своего приближенного, чтобы тот навел порядок в Романье. Множество людей было наказано грубо и жестоко. Все возненавидели Ремирро, причем за то, что он сделал свое дело хорошо: преступность в Романье пошла на убыль, хотя для ее устранения и пришлось пролить немало крови. Так вот: когда дело было сделано, папа приказал разрубить Ремирро пополам и выставить утром на городской площади. Итог: все были рады тому, что уменьшилась преступность, и еще сильнее полюбили папу. Ремирро показал, что никто не выше закона, а Александр показал, что никто не выше папы.

Сценарное планирование может быть применено как часть SWOT-анализа[29]. Компания анализирует свои сильные и слабые стороны, оценивает возможности и угрозы, возникающие в контексте каждого из избранных сценариев. В зависимости от отношения к рискам, руководство той или иной организации может решить, например, избавиться от слабых сторон перед лицом угроз или, наоборот, предпочесть опору на свои силы и использование открывшихся возможностей. Большинство компаний, скорее всего, склонятся к сочетанию первого и второго.

Наша деловая жизнь и жизнь домашняя влияют друг на друга даже тогда, когда речь идет всего лишь о равновесии между работой и жизнью. Сложности подразделяются на две обширные категории: вовлечение людей, с которыми вас связывают неслужебные отношения, в ваш бизнес, и служебные романы. Последнее потенциально более опасно и, безусловно, создает проблемы: спросите об этом хотя бы у президента Клинтона.

Лидеры типа Тайвина ценятся на вес золота в периоды кризисов, когда людей надо мотивировать на успех, но на методы сплочения команды, которые учитывали бы интересы и цели каждого работника, времени нет. Зато есть потребность в менеджменте, который исследователи теории управления Блейк и Моутон назвали в своей матрице стилей руководства стилем «делай или умри»[6]. Они противопоставили заботу о людях заботе о производстве.

В первое время Дейенерис заботится только о том, чтобы остаться в живых, но постепенно понимает, что способна на большее. Когда ее брат Визерис в очередной раз пытается лишить ее права на престол и объявляет всего лишь женой дикаря, Дейенерис, наконец, решается ему возразить. Брат говорит ей, что ее возражения пробудили в нем дракона, но на самом деле все наоборот: Визерис пробуждает дракона внутри Дейенерис. «Я жена великого Кхала, и я ношу под сердцем его дитя, – говорит она. – И если ты еще раз поднимешь на меня руку – останешься вообще без рук».