Цитаты из книг автора «Татьяна Кожевникова»

На одной из лекций профессор Пьер Касс из бизнес-школы Сколково подробно описал данный феномен: если человеку нравится его работа, он готов получать меньшую зарплату, но если она ему не нравится, то он будет соглашаться только на большие деньги, чтобы компенсировать свою фрустрацию. Судя по уровню зарплат, в центральном офисе X5 фрустрированы были все поголовно.

Система поощрения в компании должна привлекать (attract) с рынка квалифицированных кандидатов (желательно самых лучших), удерживать (retain) их в компании долгое время и мотивировать (motivate) на достижение наилучших результатов.

Принцип компании был следующий: мы берем кандидатов, входящих в число 5 процентов лучших специалистов на рынке, и платим им выше, чем 90 процентам людей на аналогичных должностях. За это мы требуем работы на самом высоком уровне качества, который только существует в индустрии. Сотрудники соглашались на подобный неформальный контракт, всегда были готовы выйти на работу в выходные и никогда не требовали оплаты переработок, если приходилось долго задерживаться на работе.

Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, и в итоге от него избавится.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора существенного вклада, это корпоративная культура и имидж компании как привлекательного работодателя. О том, что может сделать HR в этой области, я подробно расскажу в главе 5.

Еще один запрос бизнеса к HR – это реализация программ корпоративной социальной ответственности. В некоторых компаниях вопросы благотворительности, волонтёрства, социального развития территорий присутствия также находятся в зоне ответственности HR. Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим собственным персоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целых городов и регионов, где расположены офисы или производственные площадки компании. Также это может быть работа с определенными группами населения: учащимися школ, студентами.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR в повышении эффективности использования человеческого капитала.

Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть ключевые моменты: повышение вовлеченности на 80 % зависит от «мягких рычагов» («soft levers») – коммуникации, обратной связи, признания, стиля управления. «Жёсткие рычаги» («hard levers»), требующие серьёзных финансовых инвестиций (повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда), важны, но их роль часто преувеличена.

Все кандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность.

Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-за того, что рядовые сотрудники не смогли претворить их в жизнь. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить выполнение каждым работником именно того, что от него или неё ожидает компания. Причины этого можно разделить на два вида: первые связаны с тем, что человек не может хорошо работать, а вторые – с тем, что он не хочет или, говоря иными словами, он не вовлечен в работу.