1.4. Личные цели

Итак, у финансовых директоров могут быть разные роли с разными уровнями финансовой экспертизы в зависимости от этапов развития компании. Да и сами они имеют разный опыт и уровень квалификации. Эти факторы, внешние и внутренние, серьезно влияют на средний размер компенсации. Кроме того, значение имеет состояние экономики и направление ее движения – подъем или спад.

Денежная компенсация состоит из ежемесячной заработной платы, ежегодного и долгосрочного бонуса. Чем выше уровень корпоративного развития организации, тем больше слагаемых в формуле денежной компенсации. Зарплата входит в нее всегда, часто она дополняется годовым бонусом и уже нередко – долгосрочным бонусом.

Финансовый директор, ориентированный на стратегическое развитие компании, должен ратовать за объединение интересов акционеров и менеджеров, инициируя введение долгосрочного бонуса, если его еще нет. Это обеспечивает стабильные результаты участников программы; увеличение от года до нескольких лет горизонта планирования руководителей и принятие решений в интересах акционеров в долгосрочной перспективе; уменьшение желания максимизировать KPI текущего года в ущерб развитию компании; надежный крючок для удержания топ-менеджеров.

Как сформировать для себя адекватное рынку ожидание в отношении этих трех слагаемых? Нужно исходить из того, что зарплата – это покрытие регулярных текущих потребностей. Годовой бонус – крупные приобретения, инвестиции. Долгосрочный бонус – качественное изменение уровня жизни, накопления, приобретение недвижимости.

Формулы расчета бонуса могут базироваться на западных аналогах, рекомендациях консультантов. Вариантов много – привязка к достижению определенного уровня прибыли или других финансовых показателей, успешному закрытию сделки, реализации проектов или конкретных задач.

Рекомендую по итогам договоренностей фиксировать их в документах, имеющих юридическую силу, поскольку с течением времени люди забывают детали, формулы или сроки. И еще: после достижения устного согласия на что-то обязательно надо проверять единообразие понимания, излагая все на бумаге. Сверьте оговоренное и скрепите согласие подписями. Чем крупнее цифры, тем это полезнее, особенно в начале работы в новой компании.

Стандартов для льгот не существует. Кто-то из владельцев предпочитает не тратить время на придумывание и организацию дополнительных преференций и все компенсировать деньгами. Другие предлагают медицинскую страховку, персональный транспорт, парковочное место, питание, льготные билеты, жилье, компенсацию затрат на переезд. Иногда встречается внушительное выходное пособие – золотой парашют.

Какие еще стимулы есть у финансового директора? Комфортная атмосфера – как уютное пространство, так и здоровый коллектив – абсолютная необходимость для здорового человека. Публичная похвала и поддержка руководства – это непременная составляющая немонетарной мотивации. Мотивировать может обучение в престижном университете или участие в известной конференции. Включение в национальный рейтинг финансовых директоров очень льстит самолюбию. Мотивом также служат масштабы задач и возможность сделать что-то прорывное в своей отрасли.

А что дальше? Какие перспективы ожидают уже успешного профессионала?

Позиция финансового директора часто является наивысшей в финансовой иерархии. Единственный человек, стоящий выше в оперативном отношении, – это руководитель, генеральный директор. Еще есть предприниматель или акционеры, т. е. владельцы, а также совет директоров, которым финдир должен подчиняться и отвечать на их запросы.

Для многих финансовых директоров следующей ступенью является позиция генерального директора, владение компанией или выход на пенсию. Получается, что должность финансового директора – это практически последняя и самая важная роль для многих финансовых специалистов, пик финансовой карьеры. Так или иначе, есть еще одно направление развития – дополнительный функционал.

Так, можно взять под свое крыло риск-менеджмент в полном объеме и поднять его на новую высоту или получить дополнительное юридическое образование. А можно заняться разработкой стратегии компании, что было бы логичным продолжением стратегического видения финдира. Попробуйте себя в новом деле, расширив, а может быть, и поменяв кардинально свой функционал.

Вот примеры направлений деятельности, где можно развиваться как специалист и топ-менеджер, поменяв свою квалификацию:

● ИТ-функции – новый вызов современного мира, развитие бизнеса;

● HR-проекты;

● закупки;

● работа с инвесторами;

● разработка продуктов.

Еще одна возможность – работа в качестве независимого члена совета директоров. Она базируется на профессиональном опыте финансиста и может дать отличный шанс на создание реально действующего комитета по аудиту в совете директоров. Именно это направление стало для меня новым источником роста, открыв простор для применения опыта в качестве независимого директора.

1.5. С кем и какие отношения строить в компании

Навыки общения влияют на все аспекты работы. Определим систему координат коммуникаций. Вы находитесь в ее нулевой точке. Над вами – руководство. На вашем уровне – коллеги, топ-менеджеры, руководители других подразделений компании. Под вами – коллектив финансистов.

Важно не только видеть каждое направление, но и правильно расставлять приоритеты. Необходимо идентифицировать ожидания каждого направления, достроить недостающие компоненты, выбрать правильную тональность взаимодействия. Только после этого можно считать, что система координат своего места в компании настроена.

Без этого видения, без осознания всех направлений сложно реализовать себя как финансовый директор, подняться до этой позиции.

Казалось бы, все и так понятно. Но мне вот понадобилось несколько лет, чтобы созреть для формулирования своей системы координат и задуматься о собственном образе в глазах руководства компании. На тот момент у меня сложились замечательные, эффективные отношения с сотрудниками, которые работали под моим началом. Это был большой коллектив единомышленников. Я прекрасно сотрудничала с коллегами и находила общение с ними очень даже приятным. С начальницей мы приятельствовали. Я не была в тот момент финдиром, но масштаб компании позволял находить удовлетворение и в существующей должности, накапливая опыт на будущее. О чем я не задумывалась, так это о вышестоящем руководстве и о владельцах, а еще о том, что переросла начальницу и по квалификации, и морально. Она же видела во мне конкурента и поддерживала мое желание расти, но только не в нашей компании, хотя возможностей для роста без конкуренции у нас было предостаточно. В огромной компании с филиалами и обособленными подразделениями было куда расти. Мне надо было лишь мыслить шире, осознать, что за меня никто отношения с руководством не выстроит и о желаниях моих не расскажет. Желание роста было, а понимание системы координат отсутствовало.

Чтобы стать топ-менеджером, выйти за рамки мидл-менеджмента, необходимо ответить себе на вопрос: что комфортнее – быть прекрасным профессиональным исполнителем или стать руководителем? Менеджер среднего звена относится к исполнителям, ему ближе специалисты. Он ощущает поддержку большого количества людей, он – свой. Топ-менеджер – это значительный отрыв от коллектива, который нужно сохранять при всем уважении к нему. Начальник и подчиненные – товарищи, но уже не друзья. Начальник ощущает себя больше волком-одиночкой, нежели вожаком стаи, как бы руководители ни хотели завуалировать это.

Можно обладать огромным авторитетом и не быть начальником. Чтобы стать им, нужно обладать и авторитетом, и зрелым отношением, и умением посмотреть на систему координат сверху. Одного желания стать – мало. Нужно иметь на это силы, нужно созреть. Неслучайно средний возраст финансовых директоров выше среднего возраста финансистов компании.

Я справилась с этой задачей не сразу. Всеми силами старалась уйти от самостоятельного плавания, не желала отказываться от принадлежности к коллективу. Поэтому, когда вопрос встал повторно уже в другой компании, мне пришлось решать для себя: кто же я – исполнитель или руководитель? Амбиции руководителя взяли верх. Я доросла до понимания этого.

Знания о существовании этой системы координат недостаточно. Нужно научиться новой коммуникации с руководством. К этой теме я еще вернусь.

Сейчас обязанности финансового директора выходят за рамки баланса и бюджета. Результат взаимодействия с сотрудниками, руководителями отделов, инвесторами и другими заинтересованными сторонами влияет на то, как они видят его эффективность.

Сначала нужно увидеть всю систему координат, а потом – работать в каждом направлении. Приоритетным является вектор «вверх», т. е. коммуникация с руководством – генеральным директором, владельцами компании. Для этого понадобится способность устанавливать отношения, основанные на доверии и уважении. Прочные навыки межличностного общения помогут не только передать сложную или потенциально запутанную информацию, но и обозначить свой вклад в общий успех.

Обратная сторона медали взаимоотношений – этичное поведение. Как и генеральные директора, финансовые директора уникальны среди руководителей высшего звена по свободе доступа к совету директоров, к владельцам. Это дает возможность говорить с ними напрямую конфиденциально. Использовать этот доступ следует с осторожностью. Если члены совета задают деликатный вопрос, ответьте на него как можно точнее. Но это не все. Позаботьтесь о том, чтобы тот, кого вы упоминаете, узнал потом контекст лично от вас. Только так можно укрепить доверие. При каждом взаимодействии доверие либо приобретается, либо теряется. Поэтому нужно представлять совету истинную ситуацию, но так, чтобы не навредить кому-то. Разумеется, это возможно, если прежде вы не высказывались о нем негативно намеренно. Иначе это будет похоже на донос.

Важная, но иногда упускаемая из виду обязанность финансового директора – это внутренняя коммуникация. Для создания основы эффективного партнерства необходимо сотрудничать с бизнес-подразделениями и оказывать им помощь в принятии решений, а затем демонстрировать, как финансовая функция повышает ценность компании за счет планирования неопределенности, поддержки инвестиционных решений и моделирования сценариев.

Финансовые директора тратят большую часть своего времени на финансовое планирование и анализ и обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Важно, однако, чтобы каждый топ-менеджер понимал долгосрочные финансовые цели бизнеса и знал о планах по их достижению. Представляйте сложную финансовую информацию так, чтобы все ее понимали. Прозрачность устраняет разрозненность знаний. Трудно провести грань между адекватным сообщением о результатах деятельности и предоставлением слишком большого количества информации. Делитесь конкретными инициативами и целями, а не просто рассуждайте о «росте продаж и повышении прибыльности». Финансовая служба в лице финдира завоюет большее доверие и авторитет, если будет общаться открыто. Создавая или пересматривая план финансовых коммуникаций компании, думайте, как лучше преподнести информацию – с помощью презентаций, инфографики, видео или других форматов.

Регулярное общение помогает удерживать и привлекать сотрудников. При развертывании коммуникационного плана оцените частоту сообщений, исходящих от финансовой дирекции. Можно регулярно представлять основные выводы из финансовой отчетности, но соответствуют ли ее детали целям организации, нужно ли столько избыточной и сложной информации и без того загруженным своими обязанностями сотрудникам?

Финдир в небольшой компании фактически является главным операционным директором. Поэтому объединяйте финансовые и операционные показатели. Последовательная привязка финансовых результатов к вкладу сотрудников и их подразделений помогает сосредоточиться на конечной цели.