Цитаты из книги «Управление бизнесом в России»

Функция менеджера заключается не только в принятии решений, но и в их осуществлении. Менеджер, не внедряющий принятые решения и ссылающийся на «текучку», просто является некомпетентным. Он не делегирует «текучку» своим подчиненным и не умеет расставлять приоритеты.

Смысл этой работы глубже, чем может показаться. В поисках ускользающей прибыли российские компании обычно рефлекторно снижают издержки. Хорошо, если «под нож» идут очевидно ненужные затраты, такие как бухучет. Но часто издержки сокращаются без должного понимания, какие функции и процессы вносят основной вклад в создание ценности. Но успех в бизнесе не достигается сокращением издержек, он заключается в создании уникальной для потребителя ценности. Но без маркетингового исследования и прорисовки ЦСЦ понять, в какие именно процессы следует инвестировать для достижения максимального эффекта, очень сложно.

Мы придерживаемся в этом отношении простого правила – если вы что-то важное пока не считаете, то лучше начать. Однако при этом стоит помнить, что лучше посчитать быстро и не очень точно, но принять верные решения, чем годами корпеть над цифрами и упустить время.

себестоимости быстро нивелируется. На первый план выходят компетенции в маркетинге и продажах, задача стоит не произвести быстро или дешево, а создать именно то, что нужно потребителю, уникальный продукт или услугу. А производство можно и на аутсорсинг отдать – взять в качестве ярчайшего примера, скажем, Apple.

Понятно, что в любом бизнесе есть процессы, которые участвуют в цепочке создания ценностей или активно его поддерживают и которые являются необходимыми, но бесполезными с точки зрения продукта, такие как бухучет или кадровое делопроизводство. Любой компании было бы очень полезно знать, сколько она тратит на основные и вспомогательные процессы, так как:

Быстрый запуск новых продуктов и услуг. Причем продуктов (благодаря маркетингу), четко отвечающих ожиданиям потребителя • Обновление фондов – максимально оперативное обновление технологий, нацеленных на эффективное производство • Энергоэффективность. У нас очень дорогая электроэнергия, но очень мало по-настоящему энергоэффективных предприятий. Самый примитивный энергоаудит обычно выявляет массу ненужных «утечек» электроэнергии • Нормирование труда и повышение его производительности. В России пока чрезвычайно мало по-настоящему эффективных производств

Стратегия. Осмысленная стратегия – тоже диковина в наших широтах. Те, у кого она есть (или те, у кого буде

Иными словами, на передний план в ближайший кризис выйдут: • Маркетинг. В России так плохо с этим вопросом, что те, кто знает своего потребителя, получают колоссальное конкурентное преимущество

Мы боимся выйти из зоны комфорта, когда продолжаем выпускать продукт, не приносящий прибыль, и работая с клиентом на заведомо невыгодных условиях. Даже понимая рассудком, что ресурсы, которые мы на это тратим, можно использовать гораздо эффективнее, мы продолжаем это делать. Новые продукты или клиенты могут принести гораздо больший эффект, но нам страшно начинать ими заниматься. В широком смысле любое консервативное, привычное решение, страх или активное неприятие перемен – попытка остаться в зоне комфорта.

Мы хотим сдвинуть свой бизнес и себя самих с мертвой точки, но не делаем этого, и не потому, что мы ленивы, – нам страшно. Мы боимся неудачи, страшимся трудностей, через которые нам предстоит пройти. Будущее туманно, неопределенно и оттого пугающе.