Цитаты из книги «Как все испортить и разорить бизнес»

Возглавляют комитеты совета директоров или представители собственников, или независимые директора.

создавать профильные комитеты при советах директоров. Профильные комитеты детально прорабатывают вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, в промежутках между его заседаниями и выносят на заседания уже не столько проблемы, сколько проекты их решений. Наиболее часто при советах директоров создаются комитеты по стратегии, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, а также бюджетный комитет.

Как правило, совет директоров: принимает на работу и увольняет генерального ди­ректора; утверждает стратегию и бюджет компании; утверждает отчеты о финансово-хозяйственной деятельности предприятия; контролирует работу компании через специальный комитет по аудиту, если таковой имеется (подробнее см. ниже), управляет внутренними аудиторами компании; принимает решения по крупным сделкам (закупки свыше определенной суммы, продажа активов, покупка недвижимости и так далее); одобряет получение банковских кредитов. Список полномочий совета директоров для каждой компании будет свой. Однако само наличие этого списка уменьшает вероятность конфликтов между собственниками и наем­ным директором, поскольку четко разграничивает полномочия между ними.

факторов либо вероятность его выполнения вызывает сомнения, скорее всего, вы зря потеряете время и деньги. И если деньги хотя бы теоретически можно вернуть, то потерянное время — никогда. Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4% убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4%, а инфляция составляет 7%, то ваш убыток не равен 3%. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте. Бизнес — это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.

При решении непростого вопроса о закрытии того или иного проекта можно использовать простое правило: если его руководитель принесет простой и не вызывающий больших сомнений план по спасению проекта в течение шести месяцев, можно рискнуть и оставить проект «в живых». Если же успешность плана зависит от многих внешних

прибыль всего лишь в несколько процентов — это скрытый убыток. Если вы не знаете способа быстро эту прибыль нарастить, есть очень высокая вероятность, что убыток станет явным. Например, если ухудшится рыночная конъюнктура или возрастут издержки. Высокая прибыль — это один из показателей успешности и здоровья бизнеса. Низкий доход, а тем более убыток — признак заболевания, которое, возможно, не имеет смысла лечить.

работа руководителя не может заключаться только в решении проблем. Устраняя проблемы и недостатки, он лишь приводит ситуацию к норме, но это никак не может служить источником успеха в бизнесе. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей. Поэтому мудрый руководитель понимает, что должен находить баланс между проблемами и возможностями. Между вниманием, уделяемым им убыточным и прибыльным продуктам, слабым и сильным сотрудникам. И что всякий раз, когда он обдумывает будущее каких-либо неудачных проектов, он должен держать в голове сценарий их закрытия: возможность вывода из ассортимента неприбыльных продуктов, увольнение некомпетентных сотрудников, закрытие убыточных филиалов.

результативности бизнеса (подробнее — в главе об аутсорсинге). Не обязательно сокращать сотрудников, можно нагрузить их дополнительной работой.

После внедрения оптимизированных процессов обязательно необходимо провести оценку трудозатрат сотрудников. И если трудозатраты сократились, это означает, что у компании высвободился ресурс, который эффективный управленец обязан направить на повышение

Работники никогда не будут подвергать риску свою свободу ради благополучия собственника бизнеса.