Цитаты из книги «Как все испортить и разорить бизнес»

Миф о том, что аутсорсинговые компании, убирающие ваш офис или охраняющие ваши склады, наживаются на вас, забирая себе вашу прибыль, настолько живуч, что исчезнет, наверное, не раньше, чем в российском бизнесе произойдет смена поколений. В штатах тысяч российских компаний числятся миллионы уборщиц, охранников, компьютерщиков, юристов и бухгалтеров. Компании своими силами доставляют грузы и кормят персонал, не пользуются услугами кадровых агентств и держат в штате программистов, адаптирующих для них 1С, создающих и продвигающих сайты. Если бы они потратили то же время, силы и средства для создания новых продуктов, освоения новых территорий, изучения рынка или развития клиентов, они были бы богаче и успешнее.

Как в жизни, так и в бизнесе важнее не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Повышение ценности продукта важнее оптимизации издержек, поскольку потребитель платит нам не за экономию, а за качество. Однако в какой-то момент высокие издержки могут стать угрозой существованию бизнеса. Особенно скверно, если это будут издержки на вспомогательные процессы вроде учета.

Помимо контролеров ОТК компания оплачивала труд учетчиков и кладовщиков. Процесс передачи товара из цеха на склад стоил компании около 3 миллионов рублей в год. Процесс контроля движения сырья внутри цехов — еще около 10 миллионов. Таким образом, компания тратила как минимум около 20 миллионов в год на функции контроля и учета, без которых можно было обойтись.

Но многие российские собственники плохо разбираются в производственном менеджменте. Они создают неэффективные цеха, выпускающие брак, и ставят на выходе из цеха контролеров, призванных предотвращать поступление брака на склад готовой продукции. Но даже своевременно распознанный брак уже нанес ущерб компании, которая понесла затраты на его изготовление. Если ей и удастся вторично переработать изделие, потери уже не вернешь. Куда эффективнее (но и куда сложнее) вложить деньги, потраченные на ОТК, в снижение уровня брака или полное предотвращение его появления: в менеджмент качества, новые станки, новое сырье, обучение сотрудников, электронные системы контроля.

Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии. Институт контролеров ОТК был создан в СССР от беспомощности. Власти просто не смогли придумать ничего лучше, чтобы снизить количество производственного брака. Однако для развитого бизнеса в развитой стране наличие ОТК должно быть символом позора, свидетельством несостоятельности в вопросах производственного менеджмента.

Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы. Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.

Они забывают, что лучший способ замотивировать сотрудника на выполнение задачи — это сделать ее невыполнение невозможным при соблюдении всех полученных инструкций.

Мы хорошо понимали математику процесса, воронку продаж. Мы знали, что торговый представитель в нашей отрасли может сделать минимум 5–6 рабочих встреч в день. Мы также знали, что каждая третья встреча в среднем завершается контрактом. А торговый представитель знал, что его местоположение может быть в любой момент определено через GPS. Так наши продажи стали более прогнозируемыми. Мы требовали от всех сотрудников отдела продаж заполнения отчетов. Причем формальный, не содержащий важной для работы компании информации отчет мог служить основанием невыплаты бонуса. Работу торговых представителей жестко контролировали супервайзеры. Периодически они выезжали на маршрут вместе с ними, иногда вслед за ними. Время от времени они звонили клиентам, якобы отказавшимся от заключения договора, чтобы выяснить, какая проблема возникла. Неэффективный торговый представитель уже не мог сослаться на внешние факторы. Во-первых, его работу проверял супервайзер, а во-вторых, выявить ленивых или недостаточно квалифицированных сотрудников стало значительно проще. То, что мы сделали, не было нами придумано. Такие же или похожие системы управления торговым персоналом давно работают на рынках FMCG по всему миру, и они давно доказали свою эффективность. Однако до сих пор во всех городах нашей огромной страны работают тысячи компаний, руководство которых переложило на своих подчиненных свою святую обязанность — организацию процесса продаж, просто предложив им мотивацию «от процента» или «от плана».

Те, кто работал в крупных западных компаниях, знают, как много там сделано для повышения предсказуемости результатов и снижения зависимости от конкретной личности, особенно на нижних уровнях управления. Кажущиеся бюрократией сложные внутренние процедуры в таких компаниях на самом деле защищают руководство от случайных ошибок или осознанно неверных действий сотрудников. Даже высокопоставленные руководители там имеют куда меньше места для маневра, чем их коллеги из российских компаний.

Принято считать, что за результат работы отвечает управленец. Его задача — выстроить процесс, который приведет к намеченному результату. Однако, выстраивая вместо этого причудливые системы мотивации, управленец утрачивает контроль над ситуацией, передавая его в руки подчиненных.