Цитаты из книги «Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях»

Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых. И вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.

Для реализации политики принципиально важно, чтобы она была ясна и реальна для каждого отдельного сотрудника. И здесь очень значим принцип всеобщего контроля качества как корпоративная стратегия. По сути, конечный результат применения этого принципа – совершенствование работников, повышение их квалификации и производительности, а значит, понимания происходящего в компании.

Первое из них, и самое важное – кайдзен для менеджеров. Это процесс, в который вовлечены руководители и специалисты верхнего эшелона. Он направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия. К примеру, к этому направлению относится создание и поддержание системы «точно вовремя», нацеленной на сокращение потерь, вызываемых перепроизводством. Напомню, «точно вовремя» предполагает, что в каждый момент времени на каждой стадии производства следует находиться строго определенному количеству обрабатываемых изделий, и оно должно стремиться к единице. Очевидно, что решение этой задачи требует применения метода межфункционального управления и участия высшего звена руководства. Именно менеджеры планируют загрузку производственных мощностей, занимаются вопросами модификации оборудования и его перестановки. Именно у них есть достаточный уровень знаний и квалификации, чтобы успешно регулировать общекорпоративные процедуры. В японских компаниях обучение сотрудников, разработка и контроль за реализацией программы кайдзен входят в число основных обязанностей менеджеров. Второе направление – кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках. Например, в цехах или на объектах. Такие группы решают локальные задачи, применяя немного модифицированный «Цикл Деминга» в миниатюре («планировать – реализовывать – изучать последствия – корректировать планы –…»), встроенный в «Цикл» компании в целом. Так люди учатся решать возникающие проблемы, получают новые знания и опыт. Совместная деятельность сплачивает коллектив, сотрудники начинают лучше распределять между собой работу, совершенствуют координацию, в результате чего возрастает их готовность к сотрудничеству. И в ходе работы групп решаются проблемы, которые иначе пришлось бы решать руководителям. И, наконец, третье направление – индивидуальный кайдзен, нацеленный на персональное рабочее место. Он реализуется как система подачи предложений, позволяющих наиболее эффективно реализовывать возможности сотрудника. Такой кайдзен не предполагает немедленной финансовой отдачи, он направлен в первую очередь на личностное развитие, совершенствование сотрудников. Предложения в основном касаются вопросов техники безопасности, облегчения и упрощения работы, а также повышения производительности и качества продукции.

Производственный инструктаж – обучение новичков теми, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и способен обучать других. Инструктаж осуществляется через разделение работы на элементарные этапы, определение ключевых из них и объяснение ученику способа выполнения каждой операции.

Правильное обучение работников особенно важно для организации, практикующей борьбу с потерями. В обычной фирме недостаток подготовки отдельных сотрудников компенсируется за счет многочисленных и обширных буферных зон, расположенных между отдельными процессами. Но если в компании организован поток, требование поддерживать нужный темп становится принципиальным – буферных запасов нет, и отклонение скажется на работе всей цепочки. А стопроцентное отсутствие некачественной продукции без соответствующих навыков каждого и вовсе невозможно.

При приеме на работу есть два непременных требования к кандидатам – они должны быть обучаемы и хотеть учиться. Конкретные навыки формируются уже после найма работников. В компании считают, что вполне способны воспитать сотрудника в соответствии с ее потребностями.

На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.

Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные анкеты, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.

Принцип № 13: принимая решение, не спеши, рассмотри все возможности, а решив – действуй быстро. Процесс

Принцип № 12, и, по моему мнению, один из главных: чтобы действительно понять, нужно идти и смотреть самому. Я следовал этому правилу всю жизнь. На Toyota директора не стесняются залезать по локоть в поддоны с маслом – и поэтому они точно знают, как работает их сборочный цех. В книге приведен пример реализации этого принципа. При разработке модели, ориентированной на Америку, главный конструктор машины объехал все 50 штатов, а также Канаду и Мексику. Результатом стало огромное количество модификаций, которые не пришли бы в голову инженеру, находящемуся в Японии, – вплоть до количества держателей для чашек. Точно так же и на стройке: пока ты не обошел (а иногда и не проплыл по грязи) весь объект, не осмотрел его своими глазами – ты зависишь от чужого суждения и собственной предвзятости.