Цитаты из книги «Ключевые идеи книги: Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR. Джон Дорр»

если вы ставите цель на год, сроки получения ключевых результатов должны быть как минимум ежеквартальными, а то и ежемесячными.

Сотрудники должны понимать, как их частные цели связаны с миссией компании.

Успешные организации обычно фокусируют свои усилия на ограниченном количестве инициатив, способных значительно изменить положение дел в компании и на рынке.

OKR не должны быть привязаны к системе вознаграждения и поощрения сотрудников, иначе они будут вести себя слишком осторожно.

«Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней категории».

Четыре «суперсилы» OKR: 1. Приоритизация и обязательства. OKR помогают отделить зерна от плевел и сосредоточиться на том, что действительно важно; повышают эффективность взаимодействия отделов; дают фундамент для принятия решений. 2. Синхронизация и прозрачность. Система OKR предполагает, что все сотрудники знают и видят цели друг друга, в том числе и CEO. Сценарий постановки целей предполагает как движение сверху вниз, что придает работе порядок и смысл, так и движение снизу вверх, что стимулирует ответственность и самостоятельность каждого сотрудника в отдельности, а также развивает вовлеченность и стимулирует новаторский подход. 3. Мониторинг. В основе OKR лежат конкретные данные. Такое целеполагание подразумевает постоянные проверки, корректировку и переоценку выбранного пути. 4. Стремление к выдающимся результатам. Масштабные цели и четкий путь к их достижению расширяют границы возможного, мотивируют на постоянное совершенствование и высвобождают креативную энергию.

Как работает система OKR: ▶ На каждый цикл должно приходиться три – пять OKR. Чем меньше задач, тем более сконцентрированные усилия прилагаются. В среднем каждая цель должна быть привязана к пяти ключевым результатам. ▶ Важно поощрять сотрудников к самостоятельному формулированию как минимум половины своих OKR. Когда все цели спускаются сверху вниз, люди теряют мотивацию и вовлеченность. ▶ OKR не должны быть «высечены в мраморе». Даже после окончания официальных обсуждений сотрудники и команды должны иметь право корректировать цели и синхронизировать их между собой. То же касается и рыночной ситуации: если что-то меняется и цель теряет свою актуальность, можно модифицировать ключевые результаты или вовсе отказаться от дальнейшего движения в выбранном направлении. ▶ Не стоит бояться завышенных ожиданий. Приоритетные и важные для выживания бизнеса OKR должны быть выполнены на 100 %, а вот сверхплановые OKR могут казаться почти недостижимыми. Завышенные цели толкают организацию к покорению новых высот. ▶ OKR не должны быть привязаны к системе вознаграждения и поощрения сотрудников, иначе они будут вести себя слишком осторожно. А достижения требуют риска. ▶ Внедрение OKR требует времени. Может пройти несколько лет, прежде чем организация научится по-настоящему грамотно ставить цели и привязывать

Ключевые результаты конкретны, привязаны к определенным срокам, амбициозны, но при этом реалистичны.

Цели – это то, чего нужно достичь. Они должны быть важны, конкретны, выполнимы.

Инструмент отвечает на два самых главных вопроса при постановке целей: чего мы хотим добиться и как мы это сделаем. Джон Дорр утверждает: отличная идея – это хороший старт, но на вершину вас приведет практичная и надежная система ее воплощения.