Грамотная вовлеченность

Все менеджеры – от управляющих Fortune 500 до тренеров спортивных команд – подвержены чрезмерной вовлеченности. Они понимают, что чаще всего зря сотрясают воздух, и маниакальное участие – один из наиболее удобных (хотя и негативных) способов компенсировать свое бессилие. Это отчасти объясняет бесконечный поток микроменеджеров; самый простой ход для слабого менеджера – злоупотреблять своей властью над подчиненными (и в крайних случаях обвинять их в некомпетентности, из-за которой приходится уделять им столько внимания). Неуверенность, которую испытывают менеджеры, вызвана тем фактом, что, выражаясь терминами индустриальной революции, они не участвуют в производственной цепочке. Они ничего не делают своими руками и по своей ценности явно отличаются от тех, кто делает.

Лидеров и менеджеров нанимают не для линейной работы, как программистов. Напротив, они нужны для того, чтобы увеличить ценность каждого члена команды. Методы увеличения ценности отличаются от производственной работы. Однако поскольку многие менеджеры – бывшие программисты и вышли как раз из сферы производства, велика вероятность того, что у них больше уверенности и навыков для написания кода, чем для управления теми, кто пишет коды.

Как тренер бейсбольной команды, менеджер должен привнести в команду нечто совершенно иное, чем каждый отдельный сотрудник. Например, решить спорные моменты или защитить команду в конфликтных ситуациях; предоставить грамотный, высокоуровневый план или найти неожиданный выход. Поскольку этот вклад сложнее измерить, многие МП мучаются от двойственности своей роли. Как менеджеры, они – удобная мишень для обвинений и прятаться им некуда. Нужны убежденность, уверенность и понимание ситуации, чтобы быть эффективным и счастливым тимлидом.

ВАШЕ ВЫГОДНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

Лучший способ твердо стоять на ногах – воспользоваться психологическим преимуществом некоей отстраненности. В силу своих обязанностей МП общается с разными членами команды чаще, чем кто-либо другой, и в силу этого у него больше источников информации и более точное понимание проекта. МП имеет равное представление о бизнес-ценности и технической стороне проекта и при необходимости может разъяснить все это команде. Общий взгляд на проект позволяет обеспечивать нужных сотрудников критически важными данными в нужное время. Хотя эти полномочия могут иметь довольно широкие последствия, в качестве наглядной иллюстрации приведу простой пример.

У меня была привычка ходить по коридорам и заглядывать к программистам. Обычно я обменивался с ними парой слов, рассказывал анекдот и просил показать, над чем они работают. Иногда смотрел демо-версию. Я делал это раз в два-три дня, тратил всего несколько минут и прекрасно представлял себе реальный статус проекта (в главе 9 мы обсудим этот принцип управления – метод хождения).

Однажды утром, во время работы над проектом IE 5.0, я заглянул в офис Фреда. Обнаружив проблемы совместимости, он спорил со Стивом, другим программистом, о том, как исправить элемент управления для прокручиваемого списка. Никто из них не хотел заниматься этой работой. Не вмешайся я, они бы впустую потратили полдня или даже больше. Я уточнил, о чем спор. Оба замотали головами, словно хотели сказать: «А тебе-то какая разница?» Я предложил им поговорить с Биллом из соседнего отдела. Они снова спросили: «Зачем?», будучи уверены, что мне недоступны тонкости архитектуры проекта. Я улыбнулся и сказал: «Посмотрите на новый элемент управления, который уже прекрасно работает. Билл столкнулся с проблемой вчера вечером и решил ее в рамках другой задачи».

Конечно, я не спас мир и не предотвратил катастрофу. Если бы я не направил их к нужному человеку, они потратили бы всего несколько часов или полдня (как мы обсудим в главе 8, графики иногда сдвигаются). Но дело не в этом. Грамотный менеджер проекта собирает максимально полезную информацию о положении команды (и о положении мира) и с помощью нее помогает людям выполнить задачи. Именно эти своевременные фрагменты информации, как в нашем примере, превращают посредственные команды в хорошие, а хорошие – в блестящие. Ни одна система мониторинга проекта или ошибок не заменит полностью человеческое общение, потому что социальные сети всегда сильнее (а иногда и быстрее), чем технологические. Такие масштабные задачи, как видение проекта, списки функций и график, всегда сводятся к множеству небольших задач, которые легче решать, когда команде доступны нужные знания. МП играет критически важную роль в поддержании потока информации в активном и здоровом состоянии.

Однако независимо от масштаба задач, действия и решения менеджеров должны быть обусловлены пользой для всей команды. Может, пройдет неделя или месяц, прежде чем эта выгода станет очевидна, однако хороший менеджер проекта создает позитивное влияние на качество работы и зачастую на качество жизни всех участников процесса. Люди по-другому относятся к своим обязанностям, лучше понимают, что они делают и зачем, и оптимистичнее, чем раньше, смотрят на будущие задачи и проекты. Изменения происходят постепенно – с каждым следующим собранием, решением или обсуждением, пока атмосфера и энергетика проекта не преобразятся.

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА СОЗДАЮТ УНИКАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ

Хорошие лидеры пользуются уважением программистов, тестировщиков, проектировщиков, маркетологов и специалистов по документации. МП должен вырабатывать стратегию, ясно мыслить, проявлять лидерские качества, которые позитивно влияют на команду. Зачастую это предполагает поиск обходных путей и оптимизацию ежедневной работы, а также поощрений в нужное время и нужным способом. МП не обязаны быть сверхлюдьми или даже отличаться особым интеллектом (как я обнаружил на собственном опыте). Им просто нужно понимать преимущества своего положения и использовать их во благо команды.

Есть один простой неоспоримый факт: МП и лидеры уделяют больше времени каждому члену команды, чем кто-либо другой. Они чаще бывают на собраниях, заглядывают в офисы сотрудников и больше остальных руководителей общаются с каждым отдельным работником. Они могут как принимать, так и влиять на большее число решений, чем кто-либо другой в организации. Удовлетворение, разочарование, мотивированность или подавленность лидера так или иначе обязательно отразятся на всех, с кем он общается. Все, что он привносит в проект – как хорошее, так и плохое – заражает остальных.

Итак, если менеджер сосредоточен, вовлечен, воодушевлен и способен добиться успеха, велика вероятность, что другие члены команды возьмут с него пример. Многие менеджеры обладают примерно одинаковой властью и полномочиями и в большинстве случаев могут применять их с немалой пользой. Иными словами, если вообще возможно культивировать отношение и идеи, которые я описал в этой главе, нет людей, более подходящих для этой роли, чем лидер и менеджер. Я не говорю, что МП должен быть харизматичным героем, который одним взмахом руки ведет армии программистов в битву (раздел «Комплекс героя» в главе 11). Напротив, ему просто как можно чаще нужно проявлять искренний интерес и помогать членам команды выполнять поставленные задачи.

В конце концов, если никто не пострадал (кроме, возможно, конкурентов) и вы правильно организовали работу команды, остальное неважно, главное – выполнить то, что нужно выполнить. Не имеет значения, сколько идей предложили вы, а сколько кто-то другой, если результат в итоге положительный. В управлении проектами используются все средства, необходимых для роста вероятности и темпов получения позитивных результатов. Полезный ежедневный принцип, который я применял, звучит так: «Добивайтесь хороших результатов!» Люди видели меня в коридорах компании или в офисе программистов у доски с графиками и таблицами и спрашивали: «Привет, Скотт, чем занят?» Я улыбался и отвечал: «Добиваюсь хороших результатов». Это стало доминирующим методом работы день за днем и хорошо влияло на команду.

Теперь мы перейдем к предметным главам, и я надеюсь, вы тоже почувствуете, как материализуется мой подход и основные идеи из этой вводной главы.

Резюме

Каждая глава книги сопровождается кратким резюме с обозначением ключевых моментов, которые облегчат вам запоминание.

• Управление проектами встречается повсюду и существует с незапамятных времен.

• С «сознанием новичка» перед вами откроется гораздо больше возможностей для обучения.

• Управление проектами может быть должностью, функцией или работой (советы из этой книги применимы ко всем вариантам).

• Программный менеджмент – это четко очерченная роль менеджера проекта в Microsoft, которая опирается на принцип матричной организации.

• Лидерство и менеджмент требуют понимания (в частности интуитивного) нескольких общих парадоксов. Среди них: эгоизм и альтруизм, авторитарность и делегирование, отвага и страх.

• Берегитесь претенциозности и чрезмерной зацикленности на своих менеджерских обязанностях. Процесс должен поддерживать команду, а не наоборот.

• Если вы увлеченный менеджер, найдите способ извлечь преимущества из вашего уникального взгляда на команду и проект.

Упражнения

А. Обратитесь к другу, который работает или учится в другой области. Как он управляет своими проектами? Есть конкретная должность менеджера проекта или эти обязанности распределяются среди разных людей?

Б. Если успешный проектный менеджмент требует сбалансированного подхода, как МП может убедиться, что не заходит слишком далеко в одном либо другом направлении? Как МП может заручиться помощью коллег, чтобы поддержать баланс?

В. Придумайте причину и закатите вечеринку. (Вы пережили первую главу, разве это не достаточная причина?) Когда пройдет похмелье, подумайте: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните задачи, проблемы и вознаграждение организатора вечеринок и МП. В чем отличия и в чем сходство?

Г. Вспомните какой-нибудь провальный проект. Чему вы научились и как именно? Перечислите допущенные ошибки. Что можно изменить в следующий раз, чтобы не наступать на те же грабли? Записав это, вы сможете тщательнее обдумать все вопросы и извлечь максимум знаний из своего опыта.

Д. Можете ли вы назвать работу, не требующую управления проектами? Если да, то как ее организовывают и планируют? Какие ограничения создает отсутствие организации? Какие возможности оно дает?

Е. Можете ли вы сами создавать возможности для проявления лидерских способностей или эти ситуации возникают по причинам, не подвластным вашему контролю? Если бы вы хотели увеличить количество возможностей проявить лидерские способности, что бы вы сделали?

Ж. Представьте команду, членов которой вознаграждают исключительно за успешное соблюдение правил и выполнение процессов вместо достижения целей. Как изменится качество работы? Какой будет роль МП? Что это говорит о потенциальных опасностях, которые могут создать МП?

З. Менеджеры среднего звена и их руководители чрезмерно вовлекаются в работу и создают ненужные процессы, потому что занимают среднее положение в организации. Как грамотному менеджеру среднего звена избежать искушений увлечься микроменеджментом и придумать слишком много правил?

Часть первая. Планирование

Глава вторая. Вся правда о графиках работы

* * *

Люди склонны опаздывать. Пусть даже всего на несколько минут или всего несколько раз в неделю, но они отстают от графика. (Отрицание – еще одна потрясающая черта человеческой натуры, поэтому я пойму, если вы считаете, что это не про вас.) Старшеклассники опаздывают на занятия, взрослые – на рабочие встречи. Даже друзья приезжают в бар на десять минут позже. Мы считаем, что «прийти вовремя» – это значит прийти не в определенный момент, а в определенный интервал времени. И для одних этот интервал шире, чем для других. Администраторы ресторанов – любопытный пример. Например, они заверяют, что столик скоро освободится^[19], однако на деле это не так. Нам приходится ждать на телефоне или в приемной врача, накапливается богатый опыт разочарований и появляется циничное отношение к графикам как к таковым.

Неудивительно, что столько проектов не укладывается в сроки. Большинство из нас берется за составление графика проекта с отрицательным опытом выполнения или получения результата вовремя. Мы склонны опираться на необоснованные предположения, прогнозировать результаты, рассчитывая на оптимальные условия, и с учетом своего опыта не доверяем графикам, которые видим или создаем. Почему мы так делаем, как это влияет на график проекта и как избежать этих проблем – вот темы второй главы.

Однако прежде чем пытаться составить более грамотные графики, нужно понять, какие проблемы они решают. Если они настолько ненадежны, зачем вообще тратить на них время? Графики выполняют несколько задач – и лишь немногие из них связаны с прогнозом времени.

Три задачи графика

Любые графики, идет ли речь о подготовке вечеринки или обновлении сайта, служат трем целям. Первая – наметить, когда что будет сделано. График – это своеобразный контракт с каждым участником процесса, подтверждающий, что он выполнит свои задачи за определенный период времени. Как правило, это первое, что вспоминают в связи с графиком проекта. Графики зачастую направлены за рамки проектной команды, на внешние цели, а не на внутренние. Их используют, чтобы заключить сделку или согласовать сроки с клиентом. Последний часто платит не только за услугу, но и за своевременность ее оказания (например, UPS или FedEx). Чтобы дать клиентам и партнерам возможность строить планы, опираясь на конкретный проект, следует обговорить, когда произойдут те или иные вещи.

Вторая задача графика в том, чтобы каждый сотрудник рассматривал свои усилия в рамках общего плана и постарался сделать так, чтобы его вклад сочетался с вкладом других. Пока не будет чернового варианта графика с конкретными датами и сроками, маловероятно, что команда заметит взаимосвязи и зависимости. Без графика все будут заниматься собственными задачами и не поймут, как их работа влияет на других.

Только когда все детали будут записаны с именами людей рядом с каждой задачей, можно сделать реальные расчеты и проанализировать допущения. Это касается даже небольших команд или работников-индивидуалов. График обладает психологической силой, так как публично демонстрирует все обязательства. Сложно забыть или проигнорировать то, что вывешено на доске в коридоре и напоминает всей команде о необходимости выполнения намеченного. Когда есть предварительный график, менеджеры могут поднять вопрос о том, насколько реально выполнить некоторые задачи, и сравнить требования к проекту с имеющимися возможностями.

Этот психологический сдвиг называется функцией принуждения. Функция принуждения – это все, что (при реализации) естественным образом вынуждает изменить мировоззрение, отношение или поведение. Итак, графики – важные вынуждающие функции для проектов. При грамотном применении они обязуют всех тщательно обдумать работу, которую нужно сделать. Эта функция – критически важный шаг к реализации потенциала проекта. Даже если та или иная работа сорвется или займет в два раза больше времени, обязательства и связи, выстроенные в результате предварительного графика, можно соблюсти. Итак, вторая задача графика способна полностью сохранить свою ценность, даже если сам график окажется неточным. К примеру, если проект сильно отстает от сроков, наличие графика все равно позволит довести его до конца.

Третья задача графика – дать инструмент для мониторинга и разделения работы на небольшие части. Если разбить работу на задачи, которые занимают день или два, людям легче понять, что нужно делать. Представьте, что строителям дома дали только одно указание: построить дом за 120 дней. С такой слабой детализацией всем, включая прораба, будет сложно понять ход работы. Но если прораб сможет составить еженедельный график работы, то остальные поймут, какие задачи и когда необходимо выполнить, в чем заключаются приоритеты команды, и смогут задать значимые вопросы, уточнить те или иные допущения. С точки зрения МП, хороший график рисует четкую картину проекта, уже на раннем этапе отмечает трудные места, а также повышает вероятность того, что нужный результат будет достигнут.