Цитаты из книги «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения»

Мы — самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд

Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех практически невозможным.

Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе3.

Эту главу мы начали с критически важного заявления: люди играют иначе, когда ведут счет. Теперь следует несколько сместить акцент, чтобы внести еще бóльшую ясность: люди играют иначе, когда именно они ведут счет, и относятся к игре совершенно иначе, когда его за них ведете вы. Когда счет ведут сами члены команды, они четко понимают связь между собственной эффективностью и достижением цели, и это кардинально меняет уровень игры.

Если ваше табло содержит сложные данные, понятные только вам, лидеру, оно отражает собой только лидерскую игру. Однако для максимальной вовлеченности и эффективности работы вам потребуется табло для игроков, которое обеспечивает командную игру. Джим Стюарт (один из создателей 4ДИ) выразил эту мысль наиболее точно: «Главная задача табло игроков — мотивировать их на победу».

помощью финишной линии все члены команды могут видеть, что своими усилиями вносят ощутимый и бесценный вклад. Все хотят знать, что идут к победе и вносят вклад в большое дело. А в суровые времена они хотят этого еще больше.

КВЦ — не стратегия. КВЦ — это тактическая цель с ограниченными временными рамками.

Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным.

Описанные цели лишены критерия, который подсказывает команде, когда она одерживает победу. «Усовершенствовать процесс инвентаризации»? Насколько? «Укрепить отношения с клиентами»? Как вы планируете оценивать степень их укрепления? «Успешно превратить портфолио в стратегию компании с полным жизненным циклом»? Как вы узнаете, что справились с задачей?

В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.