Цитаты из книг автора «Сергей Шабанов»

Однако в какой-то момент ему удается что-то действительно включить в себе, и мысль пошла

сразу. Оставьте эту ситуацию «на инкубацию»[31], не торопитесь использовать идеи, которые первыми приходят в голову.

В этом упражнении важно не просто найти какие-то позитивные стороны этого события. Важно найти такие его аспекты, которые действительно окажутся для вас важными и ценными. Возможно, такие «рамки» удастся найти не

Нарабатывайте этот навык. В любой неприятной ситуации, которая с вами происходит, ищите как можно больше позитивных сторон. Так же как у нас существуют привычки в поведении, у нас есть и привычные способы мышления. Задавая себе рамки позитива и думая в этих рамках, мы нарабатываем другой способ

Индикатором того, что вы нашли то, что надо… послужит эмоция. То есть изменение вашего эмоционального отношения к ситуации. Вот это самое «екнуло, потеплело что-то». Такие эмоции часто сопровождаются мыслями: «Надо же, мне это и в голову не приходило» или «Я никогда об этом не задумывался».

Рефрейминг заключается в том, что сама ситуация остается прежней, просто мы рассматриваем ее в другом контексте, то есть меняем рамки.

Во-первых, что создает иррациональность? Слова «хороший» и «всегда». «Всегда» просто выкидываем, а «хороший» анализируем с точки зрения логики. Чем «хорош» заботливый руководитель? У него в коллективе хороший климат, а сотрудники мотивированы. Следовательно, получаем: «У руководителя, который заботится о подчиненных (кстати, что значит "заботится"?), в коллективе хороший климат, а сотрудники мотивированы».

иррациональные убеждения имеют над нами такую власть: нарушив запрет, человек тут же становится «плохим». А плохим никто быть не хочет, наше эго всячески препятствует такой возможности. Поэтому так сложно действовать вопреки своей установке, даже если мы понимаем, что лучше всего в этой ситуации поступить именно так.

Возьмем, например, типичную для многих руководителей установку: «Хороший руководитель всегда заботится о своих подчиненных». Руководителей с такой установкой часто очень любят их подчиненные, у них теплая атмосфера в компании… но каждый раз, сталкиваясь с ситуацией, когда необходимо принять непопулярное решение, или уволить неэффективного сотрудника, или жестко надавить на отдел продаж, чтобы тот перевыполнял план, такой руководитель сталкивается с огромным спектром негативных эмоций. Сделать то, что будет наиболее правильным в этой ситуации, ему мешает его иррациональное убеждение — ведь тогда он перестанет заботиться о своих подчиненных! И сразу — в ту же секунду, автоматически — станет плохим руководителем! Вот почему ирраци

Добавим в нашу фразу такую возможность: «У руководителя, который заботится о подчиненных (кстати, что значит “заботится”?), в коллективе хороший климат, а сотрудники мотивированы. При этом в некоторых ситуациях, когда это требуется, он может быть жестким и принимать непопулярные решения». Если руководитель внутренне соглашается с тем, что такое утверждение более верное и логичное, тогда решения, которые раньше давались с большим трудом, он начинает принимать быстрее и проще.