Глава 3
Мотивация персонала

Какие бы совершенные методики увеличения продаж вы ни освоили и ни внедрили, без правильно подготовленного и мотивированного персонала, увы, ничего не получится. Это тот самый человеческий фактор в ресторанном бизнесе, о котором принято так много говорить. Но он не должен вас пугать – человеческая психология хоть и более иррациональна, чем рыночные процессы, но все равно поддается изучению и приручению.

Наверняка вы догадываетесь: каким бы прекрасным ни был ваш ресторан и каким бы мудрым руководителем и приятным человеком ни являлись вы сами, просто так у вас никто работать не будет. Как правило, людей заставляют работать три вещи – деньги, привычка и карьера.

Начнем с денег. Здесь, в принципе, все просто и ясно: люди работают, чтобы зарабатывать на жизнь, и чем больше зарплата, тем им лучше. Одни рассматривают ресторанный бизнес как временную подработку, другие планируют остаться в нем надолго, но если и те, и другие работают в ресторане только ради денег, то и мотивировать их нужно соответственно, то есть адекватной зарплатой. Некоторые используют в качестве материальной мотивации процент от продаж. Но я не сторонник такого метода, потому что в этом случае работник может сам решать, лучше или хуже выполнять свои обязанности (в зависимости от настроения, состояния здоровья или чего-то еще), а мне как руководителю важен стабильно хороший результат. Напротив, премии можно и нужно давать. Я часто использую премии за рекорды, например, за рекордную выручку за день или за месяц, или за какой-то другой хороший результат, на который я не рассчитывал.

Есть категория людей, работающих по привычке, – деньги их не слишком интересуют, карьерный рост тоже. Таким важны комфорт и знакомые условия, они не любят перемен, им уютно в знакомом коллективе, они чувствуют себя хорошо, выполняя привычную рутинную работу, и не готовы поменять насиженное место на что-то более перспективное или высокооплачиваемое, но рискованное и незнакомое. Таких сотрудников нужно мотивировать стабильностью: не менять правила работы, четко доносить требования, дабы они знали, за что их могут похвалить, а за что поругать. Ваши действия должны быть прозрачны и понятны работникам, а меры, которые вы принимаете, предсказуемы и логичны. Если, на их взгляд, они таковыми не являются, вам нужно разъяснить, что вы делаете и почему.

Говоря о привычке, коротко отмечу обратную ситуацию: иногда даже очень хороший сотрудник устает работать на одном месте. Если его можно повысить, это выход. Бывает, однако, что человек не готов или не способен к карьерному росту, но прекрасно справляется с текущими обязанностями, хочет узнавать что-то новое и учиться, и его увольнение стало бы потерей для заведения. Прекрасный выход (если есть такая возможность и у вас не один ресторан) – перевести его на аналогичную позицию в другое заведение. Лично мне это часто помогало, и я перемещал людей, избегая того, что «вот еще чуть-чуть» и они бы уволились. Приступив к обязанностям в новом заведении, они вносили туда «свежую кровь» и начинали работать еще лучше, потому что им снова это становилось интересно. Самое удивительное, что через год этого сотрудника можно вернуть обратно в первый ресторан и он опять нормально заработает, воспринимая старое место как новое.

Идущие вверх

Подробнее остановлюсь на тех сотрудниках, для которых основной мотивацией к работе является карьерный рост. На мой взгляд, это самая важная категория работников, и на ней руководитель должен сконцентрировать особое внимание. Именно на этих целеустремленных, готовых много и хорошо работать людях и будет держаться ваш ресторан. Именно их вы будете обучать, продвигать и стимулировать, выращивая себе ценные кадры, на которые сможете в дальнейшем положиться.

Как известно, можно выращивать кадры снизу, а можно брать со стороны. Конечно, приток новых сотрудников иногда позитивно сказывается на работе заведения, но я предпочитаю работать со «своими» людьми, давая им возможность карьерного роста у себя. Зная, что он может стать менеджером, а потом и директором ресторана, официант или бармен стремится к этой цели, начинает лучше работать, что называется, «на результат». Это удерживает его в вашем заведении, не давая ему уходить в поисках лучшей участи. Совмещать оба подхода порой проблематично: видя, что на должность менеджера вы наняли человека извне, претендующие на эту позицию сотрудники могут потерять стимул. Ведь получается, что все их старания напрасны, раз вы все равно берете человека со стороны.

Как я уже сказал, минус выращивания своих кадров – в отсутствии новых людей и свежих идей. Когда команда варится в собственном соку, она неизбежно стагнирует, отстает от конкурентов, пропускает новые технологии и методики работы. Это очень серьезный минус, который можно решать с помощью сторонних тренинг-менеджеров, консультантов, курсов повышения квалификации и прочих мер. Лично для меня эта проблема решается просто: имея не только рестораны в постоянном управлении, но и работая консультантом, я неизбежно наблюдаю деятельность большого количества других ресторанов, причем не со стороны, а изнутри. Это дает мне постоянную возможность сравнивать и иногда перенимать новые подходы и методы ведения дел.

Для человека, работающего у вас ради карьерного роста, очень важна обратная связь с руководителем. Он должен ее постоянно ощущать, понимая, что на него смотрят, его видят и оценивают и что его усилия не остаются без внимания, а за промахи его критикуют. С такими людьми нужно общаться напрямую, слушать их, вникать в проблемы: сохраняя связь, вы сохраняете контроль и влияние, а значит, этого человека вы уже не потеряете. Вообще полезно всех перспективных людей замыкать на себе.

Как выделить такого человека среди остальных? Да в общем-то нетрудно. Этих людей изначально видно по более высоким результатам и достижениям. Это люди со стержнем и характером, они не дают себя притеснять и способны навести порядок вокруг себя – это говорит о том, что в них есть задатки будущих лидеров. Обязательно, чтобы это были порядочные люди с четкими жизненными принципами – без хитрости, без подлости, без вранья. Нельзя доверять людям, ведущим себя прекрасно с вами, но непорядочно – с кем-то еще: данные установки должны распространяться на всех и вся, иначе настанет тот день, когда и вы сами узнаете их подлость. Ну и, конечно, у тех, кого вы решите продвигать по карьерной лестнице, должны быть хорошие умственные способности. Даже если все остальное присутствует, но человек недостаточно умен, хорошего лидера из него не получится. Как говорится, можно и зайца научить курить, но это очень долго, а у вас нет времени.

Перед перспективными сотрудниками нужно ставить конкретные задачи: они должны четко знать, когда, каким образом, чего вы от них хотите, иначе потом ни вам, ни им не будет ясно, справились ли они с заданием и в какой степени. Например, официанту, которого я планирую продвигать по карьерной лестнице, я четко обозначу, что выделяю его из остальных. При этом я скажу ему примерно следующее. Во-первых, ты должен работать лучше всех и иметь самый высокий средний чек со стола. Во-вторых, в конфликтных ситуациях ты должен быть островком спокойствия в коллективе, не давая волю своим эмоциям и пытаясь успокаивать других. В-третьих, ты должен быть психологически устойчивым и не иметь конфликтов с менеджерами, в крайнем случае давать о них знать лично мне. В-четвертых, ты должен быть лоялен ресторану и в любых ситуациях разговаривать с позиции этой лояльности. Иными словами, я ставлю перед официантом задачу быть идеальным сотрудником и при этом конкретизирую ее. Да, это высокая планка, да, этого сложно достичь, но только так можно самостоятельно вырастить ценные кадры.

По каждой поставленной задаче должна быть обратная связь. Необходимо обсуждать с сотрудником результаты: что удалось, что не получилось и почему, где у него слабые места, в чем у него возникают сложности. Нельзя пускать людей на самотек, оставляя их один на один с рестораном. Они должны знать, что любые возникшие на пути карьерного роста сложности вы готовы решить с ними вместе. Такая обратная связь позволит вам, во-первых, следить, в правильном ли направлении развивается нужный вам человек, и в случае чего корректировать это развитие, а во-вторых, вовремя понять, что он не способен или не готов к карьерному росту, и принять соответствующие решения.

Человеку, которого вы выделили, надо дать об этом знать. Пусть он чувствует ваше особое отношение, пусть осознает, что его «ведут». Это будет для него дополнительной мотивацией, он почувствует определенную исключительность и будет работать так, чтобы постоянно ее доказывать и оправдывать. При этом ему нужно дать почувствовать конкуренцию с другими выделенными вами людьми, он должен знать, что, хотя он и избранный, ему еще предстоит доказать, что он лучший.

Выделенных людей, как правило, не любят в коллективе – ни их коллеги, ни менеджеры, – если речь идет об официантах. Об этом нельзя забывать и в случае конфликта менеджера с выделенным вами официантом необходимо разбирать ситуацию особо пристально. Нередки случаи, когда менеджеры нарочно провоцируют таких перспективных официантов, чтобы сломать их, поставить на место и в конечном итоге избавиться от потенциального претендента на их место. В случае конфликта менеджера с официантом я всегда становлюсь на сторону менеджера – того требует субординация, но при этом слежу и пытаюсь выяснить, в чем истинные причины разногласий. Нельзя слушать только одну сторону – старайтесь разговаривать с обоими, а также с другими участниками и свидетелями конфликта. Если окажется, что менеджер систематически и целенаправленно пытается сломать официанта, я могу избавиться от такого менеджера. Все менеджеры должны знать это заранее, чтобы они не чувствовали своей безнаказанности, иначе существует масса законных способов придраться к неугодному сотруднику и убедить руководителя (то есть вас) уволить его. Не ленитесь разбираться в подобных конфликтах лично, это предотвратит потерю ценных и, что важнее, перспективных работников.

Бывают случаи, когда, наоборот, работоспособные и перспективные сотрудники выдавливают из коллектива своих коллег. Благодаря энергии, умственным способностям и силе характера некоторые начинают потихоньку перетягивать на себя обязанности других, причем поначалу прекрасно с ними справляясь. Это постепенно приводит к тому, что более слабые сотрудники привыкают к постоянной помощи и в конечном итоге перестают выполнять свою работу, потому что ее делают за них. Причем тот, кто взваливает на себя больше, чем нужно, как правило, не хвалится этим, а молча работает, становясь через какое-то время ключевым сотрудником, без которого все может развалиться. Стоит такому человеку не появиться на работе, наступает коллапс, потому что остальные уже отвыкли работать в полную силу, да и не в курсе того, что знает один отсутствующий «сверхчеловек».