Цитаты из книги «Прокачай в себе управленца»

Подстегните креатив с помощью глупостей. Предложите абсурдные смешные варианты сокращения издержек. Предположим, не пить воду в офисе, запретить кофе. Ну или всем ходить голыми. Когда подчинённые увидят, что вы можете себе позволить говорить глупости, значит, и они могут говорить глупости. Это не опасно. Их творческое мышление понемножечку раскрывается и начинают поступать оригинальные, смешные и крайне ценные идеи.

Если идеи не идут, не пытайтесь установить «обязаловку», спрашивая варианты у каждого участника по очереди. Коллеги будут отстреливаться, лишь бы что-то сказать. Интересных решений не дождётесь.

В зависимости от того, зачем вам это совещание, выбирайте его формат: 1. Мозговой штурм – для поиска новых идей и решений. 2. Принять решение – для выбора одного из нескольких, выработанных на мозговом штурме решений. Оно проводится уже с другим числом участников и в другое время, потому что после мозгового штурма людям нужен отдых, чтобы всё осознать и суметь по-другому взглянуть на предложенные идеи. 3. Информационное совещание – для обмена информацией с сотрудниками. Или вы им что-то сообщаете, или они вам докладывают. 4. Мотивационное. Вы заряжаете сотрудников, мотивируете на достижение цели, выполнение плана, и так далее. Не смешивайте типы совещаний между собой, иначе вы будете халатно растрачивать время сотрудников, а вы им за него платите. Если вы собрались в понедельник, чтобы узнать обстановку, то спросите всех по очереди, выслушайте и отпустите. Если есть споры, ссоры и конфликты, то не впутывайте в них весь коллектив. Отметили себе, что есть такая-то проблема, назначили новое совещание для её решения.

Правило № 1. Чем меньше участников, тем лучше. Если сомневаетесь, нужен ли сотрудник на совещании, значит, обойдётесь без него. Не берите с собой людей на совещание «до кучи», «на всякий случай», «чтобы были в курсе». Правило № 2: одно совещание – одна цель.

Этот эксперимент доказал факт: чем больше людей, тем дольше вы будете совещаться по одному и тому же вопросу.

Социологи проводили интересный эксперимент, который показал, сколько требуется времени на решение простой бизнес-задачи. Например, как распределить выручку в 100 рублей между тремя участниками, если их вклад в дело такой-то и такой. Логика решения проста: оценить величину вклада каждого участника, небольшие арифметические вычисления – и готово. Один человек справился с этой задачей за одну минуту. Два человека решали её четыре минуты, так как между ними возникли разногласия в оценках вклада участников в дело. Три человека решали эту же задачу 16 минут. Четыре человека справились за 64 минуты. Пять людей решали её четыре часа.

Возникает ещё несколько споров «крест-накрест», подтверждая правило, что люди всегда спорят с теми, кто сидит напротив по диагонали.

Каждый человек мотивирует другого так, как хочет, чтобы мотивировали его, будь он на месте подчинённого.

В психологии это называется проекцией: отвечая на вопросы о людях вообще, мы меряем их своей меркой и тем самым говорим о себе.

Выше планки «достаточно» эффективно работают только нефинансовые мотиваторы, так как денег человеку хватает с излишком, финансовые мотиваторы на него перестают влиять.