Презумпция адекватности

Вместо предисловия

В целом изложенное далее базируется на уверенности автора в том, что управлять можно только тем, что считается, и что лучшей формой оплаты труда является окладно-премиальная. При этом премия должна выплачиваться за достижение сотрудником конкретных показателей его деятельности (KPI – Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности – числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий), которые в свою очередь устанавливаются, исходя из задач предприятия в целом, и в каждом подразделении в частности. Под окладом же подразумевается некое денежное вознаграждение за выполнение общих постоянных действий, результат которых связан с успехом предприятия либо в большой степени умозрительно, например, соблюдение внутреннего распорядка, либо с трудом поддается индивидуальному исчислению, как, например участие в коллективных выставках. Чем меньше деятельность сотрудника оказывает влияние на результат работы компании, чем проще его заменить, тем большую часть оклад составляет в его общем заработке. У уборщицы он может приближаться к 100%, хотя будет несправедливо обойти ее при распределении премиального фонда перед Новым Годом, а вот у менеджера отдела продаж к 100% может приближаться премиальная часть, и, исходя из этого, на эту работу следует приглашать людей активных и целеустремленных.

Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.

Отдел продаж

Менеджер по продажам

Перед менеджером по продажам, как уже частично было сказано в «Ловле голубого марлина», стоят вполне конкретные и исчисляемые задачи.

Первая – наполнение персональной базы данных (в рамках CRM компании) о новых потенциальных клиентах. KPI в данном случае – рост клиентов – исчисляется либо в % к предыдущему периоду, либо устанавливается в виде конкретного числового значения. Этот показатель является первоочередным, и устанавливается для каждого нового менеджера. Поэтому присвоим ему обозначение ОП 1.

Затем перед менеджером ставится задача пробудить в потенциальных клиентах реальный интерес, который может быть выражен в их желании получить коммерческое предложение на конкретный товар или услугу. Развитие таких плодотворных отношений с клиентами может быть выражено следующим показателем – количеством коммерческих предложений опять же в % к количеству потенциальных клиентов, либо в конкретном числовом значении. Присвоим этому KPI обозначение ОП 2.

Но не каждое коммерческое предложение заканчивается контрактом. Для того, чтобы превратить предложение в действующий контракт, нужно приложить достаточно много усилий, для оценки эффективности которых введем третий показатель – количество активированных контрактов ОП 3, который также может быть установлен в одной из упомянутых форм, однако здесь уже удобнее пользоваться числовым значением, так как процентное отношение позволяет утонуть в деталях, решая: считать % от новых или от всех когда либо выданных менеджером КП. Это не тот вопрос, на который следует тратить время – просто говорим менеджеру: в следующем месяце с тебя плюс пять новых заказов.

Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых² за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.

На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную прибыль менеджер не имеет возможности влиять, но вот на некий промежуточный финансовый результат контракта, условную грязную маржу – может. На нее влияет скидка, которую дает менеджер в рамках своих полномочий или выпрашивает у руководителя, точность подготовки технического задания, позволяющего избежать ошибок или задержек в производстве, выбор предпочтительной целевой аудитории и другие аспекты деятельности менеджера. Этот показатель, который мы обозначим ОП 5, удобнее устанавливать в форме % значения и вычислять как среднее по учитываемым контрактам.

Перечислим KPI для менеджера по продажам:

ОП 1 – увеличение клиентской базы

ОП 2 – увеличение количества коммерческих предложений

ОП 3 – количество активированных контрактов (эффективность деятельности)

ОП 4 – рост общей суммы закрытых контрактов

ОП 5 – рост расчетной маржинальности контрактов

Формула для расчета заработной платы в этом случае может выглядеть следующим образом:

ЗП = БО + БО х (К1хД1 + К2хД2 + К3хД3 + К4хД4 + К5хД5) х Кбо

Где БО – базовый оклад,

Кбо – процент премии от базового оклада.

К1… К5 – коэффициенты KPI, определяющие важность показателя в иерархии применительно к данному рабочему месту. Эти коэффициенты в сумме должны быть быть от 0 до 1 и устанавливаться в зависимости от того, как руководитель представляет рынок и возможности конкретных сотрудников отдела достичь необходимого для компании результата. Например, для новых сотрудников К1 может быть равен 1, а все остальные не играть никакой роли и приравнены к 0. Показатель ОП1 целесообразно вводить по окончании испытательного срока менеджера. Но если ему была передана уже существующая клиентская база, то в зависимости от ее состояния и коммерческой ценности можно использовать и остальные показатели. А для успешного менеджера к 0 может быть приравнен К1, поскольку у такого менеджера может не быть времени на работу по привлечению новых клиентов, и все свои усилия ему целесообразно направлять на уже существующих клиентов.

Д1… Д5 – коэффициенты достижения установленных показателей, вычисляемые как отношение достигнутого результата к установленному.

Пример расчета заработной платы

Примем БО = 10 000 р.

Кбо = 100% = 1

К1 = 0,5, К2 = 0,5, К3 = 0, К4 = 0, К5 = 0

На текущий месяц были установлены показатели только 1 и 2.

Перед менеджером была поставлена задача, обрабатывая входящие звонки в компанию, получить первичную информацию о 50 новых потенциальных клиентах и занести ее в базу данных согласно правилам компании. Но благодаря умению менеджера разговорить собеседника был достигнут показатель 55, или Д1 = (55*100/50)/100 = 1,1, то есть рост 10%.

При этом, поскольку менеджер уже прошел испытательный срок, перед ним была поставлена параллельная задача периодически возвращаться к потенциальным заказчикам, уточнять их потребности, подталкивая к решительным действиям, и достичь показателя в 5 коммерческих предложений. Но удалось пробудить лишь четырех клиентов 4, то есть Д2 = (4*100/5)/100 = 0,8, невыполнение на 20%

Итого ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,5х1,1 + 0,5х0,8)х1 = 19 500.

Если бы руководитель принял решение, что для компании реальные продажи важнее формирования клиентской базы, то он мог бы иначе оценить важность показателей, например, установить К1 = 0,1, а К2 = 0,9.

Тогда ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,1х1,1 + 0,9х0,8)*1 = 10 000 + 10 000 х (0,11 + 0,72)х1 = 18 300.

Как видите, разница в заработной плате менеджера в двух описанных случаях составила 1200 рублей, а разница с максимальной в этом алгоритме з/п в 20 000 составляет минус 500 или минус 1700 рублей, или -2,5% и -8,5%. Но если бы менеджер нашел в себе силы и занес бы в базу данных не 55 новых клиентов, а 80, то его заработная плата составила бы 10 000 + 10 000 х (0,1х1,6 + 0,9х0,8)х1 = 18 800, а если бы при этом еще бы и выполнил план по коммерческим предложениям, то заработная плата составила бы 20 600, то есть был бы рост на 3%.

«Презумпция адекватности» предполагает, что менеджер по продажам должен понимать язык цифр, и такой результат направит его мыслительные процессы в сторону устранения этой отрицательной разницы. При этом в первом случае он будет уделять равное значение достижению обоих показателей, либо тому, который ему по его личным качествам легче достичь, а во втором случае он быстро сообразит, что вкладывать усилия в продажи для компании и для него лично выгоднее, чем заниматься наполнением базы. Но если у него есть время, которое он обычно тратит на кофе с коллегами, то лучше его использовать все же для работы.

Особый случай могут представлять успешные менеджеры, которым бывает порой «трудно выкроить время на рутину» и которые иногда даже игнорируют входящие звонки, если они не соответствует некоему «портрету» клиента в их воображении. Для них можно ввести некий показатель «количество новых записей в базе данных за отчетный период» или, например, на период активного рекламного периода компании (выставки, рассылки), или ненавязчиво «обратить их внимание», что кроме крупных клиентов есть еще и не очень крупные в их собственной базе и ввести показатель «общее количество контрактов к общему числу закрепленных за ними клиентов». Таким образом, при должной настойчивости и фантазии руководителя отдела ни одна категория менеджеров не останется без «кнопки на стуле» и будет шевелиться во благо компании, как его понимают руководители.

У самих же руководителей иногда возникает соблазн упростить формулу расчета за счет разработки одного общего коэффициента. Однако проще не получается, но именно наличие нескольких коэффициентов дает возможность легко управлять процессом, ориентируя сотрудников на сознательное выполнение действий в необходимом для предприятия направлении, осмысление результата и внедрение эффективных приемов. Тем более, что для расчета достаточно создать таблицу в exel, и каждый сотрудник сможет в оперативном режиме видеть, на какой дистанции он находится от своей текущей «мечты».