Простая диагностика вашего бизнеса

Вспомните себя 5 лет назад. Что вы покупали: какие телефоны, одежду? Какие рестораны посещали? На какие машины смотрели? Какая мебель была вам интересна? Посмотрите на свой магазин сейчас. Ваш магазин соответствует тому покупателю, который был 5 лет назад, или тому, который есть сейчас?

Чтобы определить, как сейчас обстоят дела в вашей компании, предлагаем провести небольшую диагностику. Ответьте на вопросы, предложенные ниже, «да» или «нет». Каждому ответу «да» присвойте 1 балл и сосчитайте общую сумму, которая получится.

К каждому вопросу даны пояснения, объясняющие его важность для деятельности компании.

1. Можете ли вы четко сформулировать цель компании на 2—3 года?

От поставленных целей зависят те самые технологии продаж и приоритеты, расставленные перед сотрудниками: на какие рынки, с каким товаром, через какие каналы сбыта, с какой ценовой политикой идти.

Вы можете сказать: «Да у нас в стране каждый день что-нибудь меняется! Как можно на 3 года планировать?» И будете правы! Почти. Только на кратких временных промежутках невозможно отследить тенденции рынка. А вот анализируя длительные временные периоды, можно сказать, куда двигается отрасль, что меняется в поведении клиентов.

Обратили внимание, как часто стали покупатели менять телефоны (1 раз в 2 года и чаще), автомобили (каждые 3—4 года). Люди стали более мобильны, чаще меняют квартиры, место проживания. Если раньше цикл покупки мебели был «раз в 10 лет», то сейчас этот срок сокращается. Соответственно, и требования к покупаемой мебели и местам ее продажи тоже меняются. И эти тенденции уже видно (о них мы поговорим в главе о модели потребления, с. 73).

Цель учитывает модель потребления и стадию развития рынка. Если мы все эти параметры знаем, то понимаем, что нужно сделать, чтобы быть эффективной компанией.

2. Ведется ли изучение вкусов потребителей по всем критериям выбора (функциональность, качество, дизайн, цена, размерный ряд)?

Сознательно ли, то есть имея необходимую информацию с рынка, вы подходите к выбору ассортимента, который производите и/или закупаете?

Вам кажется, что вы и так знаете своего покупателя. Тогда ответьте на простой вопрос: «Какой основной критерий выбора мебели у покупателя в эконом-сегменте?» Если ваш первый ответ – цена, то вы не знаете этого покупателя и поэтому не сможете ему ничего предложить!

Незнание критериев выбора покупателей приводит к тому, что бы вы ни делали, какие бы акции ни придумывали, что бы на своей торговой точке ни выставляли, какими бы дизайнерскими программами ни обрастали, какие бы услуги ни предлагали, вы попадете не в тот тип поведения покупателя и никогда не сделаете много продаж.

Для производителя, который развивает свою розницу и одновременно дилеров, этот вопрос также очень важен. Недавно во время проведения вебинара по теме организации отдела оптовых продаж меня спросили: «Мы работаем с розницей и дилерами, нужен ли один сайт для розницы и для дилеров или лучше два сайта?» Ответ на этот вопрос несложен, если мы понимаем, насколько одинаковы критерии выбора этих двух целевых аудиторий. Можете мне написать ваш вариант ответа на e-mail: shkola_asa@mmkc.su, и я скажу правильный вариант.

3. Работаете ли вы по товарной матрице, которая обеспечивает нужный уровень наценки и оборачиваемости?

В данном случае под матрицей товаров я подразумеваю определенную группу товаров, которая приносит основной доход вашей фирме. Ведь часто бывает, что компания делает большие обороты, а с прибылью при этом проблемы. Многие из мебельных компаний являются дилерами крупных производителей, между ними идут ценовые войны, которые приводят к снижению наценок и прибыли с продаваемых коллекций.

На работу с ассортиментом имеет смысл взглянуть с точки зрения продаж с квадратного метра. Допустим, вас устроит общая наценка в 70%, но это не значит, что на весь товар нужно поставить такую наценку. Некоторые коллекции можно продавать со 120%-ной наценкой, какие-то – с 20%-ной, а какие-то, сейчас я скажу крамольную мысль, и с нулевой. Задача – выйти на нужный уровень прибыли! Такая работа с ассортиментом позволяет управлять восприятием покупателя и отстраиваться от конкурентов. И такие примеры на мебельном рынке уже есть. Так работает компания, которая продает «много мебели».

4. Увеличивается ли количество новых клиентов, пришедших к вам по рекомендации?

А считаете ли вы этот показатель? Если нет, то сразу ставьте 0 баллов. Если считаете, то оцените, насколько увеличивается. Если у вас количество новых клиентов, пришедших по рекомендации, увеличивается на 10% ежегодно, то это мало и балл вы себе не ставьте. Если же увеличивается на 15% и больше, то смело ставьте 1 балл.

5. Постоянные клиенты вводят у себя ваш новый ассортимент?

Вы производитель мебели или оптовик, и есть дилеры, которые выбирают у вас определенный ассортимент. Насколько охотно они берут у вас новый ассортимент и выделяют ли под него дополнительную площадь? Если принимают решение положительно и быстро, то ставьте себе 1 балл.

Или, допустим, у вас розничные торговые точки, на которых вы продаете спальни. Вернутся ли к вам клиенты, купившие в прошлом месяце кровать, за комодом, шкафом или другим ассортиментом?

6. Успевают ли сотрудники выполнять в срок важные задания?

Имеются в виду не оперативные задания, вроде позвонил клиент и теперь надо срочно отработать рекламацию или претензию, а действительно важные задания: проработать рекламные каналы, через которые будет продвигаться компания, выйти на новые рынки сбыта, разработать систему обучения сотрудников и т. д. То есть задания на перспективу, важные для развития компании.

7. Есть ли у вас в компании недостаток квалифицированных кадров?

Кажется ли вам, что персонал, работающий у вас, не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения поручений, принятия решений и быстрого реагирования в непредвиденных ситуациях?

8. Если продажи увеличатся в 5 раз и начнутся сбои в работе отделов, то сможете ли вы их быстро устранить?

Что при увеличении продаж в 5 раз будет с закупками, производством, что произойдет с взаимодействием между отделами? Если вы знаете ответы на эти вопросы, то, по крайней мере, вы имеете реальную информацию о состоянии ваших отделов. Многие клиенты в разговоре со мной признавались, что сбои будут везде.

А достаточно ли у вас персонала? И можно ли его быстро найти и обучить, чтобы включить в работу? Но если это не так, это говорит о том, что бизнес у вас находится в неустойчивом положении. Тогда резкое увеличение продаж – рискованное занятие для вашей компании. При увеличении объема продаж в 2 раза у вас сразу начнется большее количество рекламаций, претензий клиентов. И вместо того, чтобы ваша компания заявила о себе на рынке хорошо, у клиентов наоборот начнет складываться ощущение, что ей не стоит доверять. Поэтому этот вопрос очень важен.

Но если в течение месяца вы сможете, эти проблемы устранить, ставьте 1 балл.

9. Соответствует ли количество принятых регламентов в ваших отделах минимальной норме: NР = 3 × Д, где Д – должность?

Регламент – это документ, в котором описывается порядок выполнения работ. Если рассмотреть должность продавца, то, во-первых, он должен знать и выполнять стандарты работы на торговой точке. Во-вторых, соблюдать установленный порядок взаимодействия со смежными службами, например, отделом сервиса. В-третьих, передавать дела по смене по установленным правилам компании. Это минимальный пакет документов на должности. Есть ли он в вашей компании? Какой процент регламентов отделов соответствует этой норме?

10. Работают ли ваши продавцы по утвержденным методикам и стандартам продаж?

В компании существуют прописанные сценарии, скрипты, речевые модули для общения с клиентом? Эти фразы написаны не из головы, а с учетом модели потребления клиента? Продавцы обучены по ним работать и соблюдают в повседневной деятельности принятые стандарты продаж? Например, при появлении покупателя на торговой точке продавец обязан через 5 секунд произнести следующую фразу: «Обратите внимание на нашу новую коллекцию корпусной мебели с последней миланской выставки. С этой фабрикой работаем только мы». Далее идут четкие рекомендации, какие вопросы покупателю надо задать, чтобы сориентироваться в его критериях выбора, что еще предложить посмотреть, как взять контактные данные и какую информацию занести в отчет и/или программу CRM.

Если 70% персонала работают по утвержденным методикам и стандартам продаж, ставьте 1 балл.

11. Обучается ли персонал (продавцы, менеджеры, руководители) хотя бы раз в полгода?

Вы в курсе, что в принципе знают ваши сотрудники (пример с «Простой мебельной историей»)? А что не знают, но должны знать? А что еще надо знать, чтобы хорошо справляться со своими обязанностями? Если вы обучаете продавцов только ассортименту, этого недостаточно. Нужно заниматься повышением их навыков продаж и делать это постоянно.

12. Есть ли какая-либо система внутреннего обучения в компании?

Внутреннее обучение – это система мероприятий, направленная на адаптацию стажеров, развитие их в профессиональных продавцов и поддержание их навыков в актуальном состоянии. Эта система предусматривает также развитие части продавцов в управленцев среднего и высшего звена.

13. Есть ли у вас постоянно действующая система контроля продаж?

Фиксируются ли промежуточные этапы взаимодействия с клиентом, которые дают возможность скорректировать действия продавцов и повлиять на конечный результат? Есть ли статистика количества посетителей торговой точки, входящих звонков, наработок, ведется ли аудиозапись разговоров менеджеров с клиентами? Ведется ли контроль соблюдения принятых стандартов? Проводятся ли аттестации персонала, акции «Тайный покупатель»? Насколько регулярно они проводятся (чаще или реже 1 раза в месяц)?

14. Есть ли у вас в компании система оплаты труда, завязанная не только на % от прибыли, оборота?

Введены ли в систему оплаты труда менеджера по продажам следующие показатели: количество контактов (разговоров, звонков), сделанные расчеты, товарная матрица, количество сделок, средний чек, выполнение плана продаж, стандартов?

15. Разработаны ли категории продавцов?

Категории продавцов должны иметь различный фонд оплаты труда и зависеть не только от результатов по продажам, но и от знаний стандартов и соблюдения их продавцами.

Они могут отличаться тем, что в разной категории продавцы делают соответствующий ей объем продаж, матрицу продаж. Продавцы более высокой категории должны лучше знать характеристики товара, лучше выполнять нормы по соблюдению сценариев разговора, стандарты продаж, получать большее количество положительных оценок в отчетах «тайных покупателей».

Подсчитайте общее количество баллов.

Менее 8 баллов. Вам срочно надо заняться вопросами управления и организации труда. Любое промедление может привести к застою, уходу квалифицированных кадров и свертыванию бизнеса.

От 9 до 12 баллов. Ваш бизнес находится в неустойчивом положении. Рост сменяется падениями, возникают накладки в работе с клиентами, нарушена коммуникация между отделами. Вам нужно составить план по устранению этих проблемных областей. Выделите 3—4 пункта из тех вопросов, на которые вы ответили «Нет» и начните над ними работать. Вы должны устранить эти проблемы в течение 1 года.

От 13 до 15 баллов. Пришло время подумать о новом этапе развития бизнеса. Вы можете оптимизировать те области, в эффективности которых сомневаетесь. Но самое главное – начать подготовку к развитию нового направления. Это может быть другой продукт, рынок сбыта, канал продаж, иная технология продаж и, даже, новый бизнес.