Цитаты из книги «Бизнес как игра»

Следующий тезис: если что-то непонятно, то задай вопрос сразу. Бывает, что человек что-то понял по-своему, ушел делать — а через неделю выяснилось, что всё не то. За вопрос сразу никого не бьют: нужно приучать к этому и себя, и сотрудников. Задай его — получишь ответ.

Ты ошибся». — «Нет, я не ошибся», — пример борьбы за прошлое. Она ни к чему не ведет, потому что проблема уже есть. «Ты ошибся». — «Хорошо, скажи, как надо было сделать», — это борьба за настоящее, сотрудник признал проблему и пробует что-то решить. «Ты ошибся». — «Хорошо, вот так это случилось, вот это мы сделаем, чтобы такое больше не происходило, а сейчас решим вопрос вот так и вот так». Это борьба за будущее, единственный конструктивный вид взаимодействия в бизнесе.

если уровень реализации заказа 95% — можно давать бонус; если 90% — ничего не давать; а если 85% — задуматься о том, нужен ли человек на этой должности. Человек выполняет работу, у него все есть, а он взял и сделал свою часть на 50%. Что можно сказать? Только одно: не работал. Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. На производстве в заданных условиях 85% — это плохо. Н

Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач — повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они — идеальная связка. У Ицхака Адизеса3 есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга

Для двоих возможна крепкая модель на пять-шесть лет существования. Есть зарплата, есть дивиденды. Если человек перестал выполнять отведенную ему роль — теряет зарплату, но не дивиденды и долю. Понятно, что в малом бизнесе зарплата бывает (хоть и не всегда), а вот до дивидендов надо еще дожить

Если же распределить доли 40/60, всегда будет обида в духе «А ничего, что я делаю больше, чем ты, а получаю меньше?». Принцип возникновения такой мысли нами не изучен, но почему-то так обычно происходит. Знакомых ситуация губила не раз.

Когда партнер — именно партнер, а не инвестор или управляющий, есть одна идиотская, но работающая схема. В бизнес нужно «входить» вдвоем ровно 50 на 50. В малом бизнесе чертовски важно, чтобы никто в первые два-три года не взвешивал, кто работает меньше, а кто больше. Оба равноправны, оба стараемся изо всех сил. Но при этом один должен быть главным во всем. Причем не по областям, а именно во всем сразу. Иначе план не сойдется. Даже у нас, нормальных логичных пацанов, случались ситуации, когда мы были категорически не согласны друг с другом. В этот момент, конечно, решения принимал Дима Кибкало. Ведь мы заранее знали, что он главный во всем.

В худшем случае плата та же, в лучшем — снижается. Мы не раз уменьшали ее таким нехитрым способом. Не потому что мы злые или ушлые, а потому что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы — снизить издерж­ки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съемщик — нет.

Когда же сделка чистая — «купи-продай», — то всегда нужно торговаться. За спрос денег не берут. Если всем давать столько, сколько они просят, себе ничего не останется. Любое предложение подразумевает, что человек готов уступить по цене

арплату, но не дивиденды и долю. Понятно, что в малом бизнесе зарплата бывает (хоть и не всегда), а вот до дивидендов надо еще дожить.